「标品拉新」品牌拉新活动方案
今天给各位分享标品拉新的知识，其中也会对品牌拉新活动方案进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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盒马邻里，能否在社区生鲜赛道上快速奔跑？
盒马NB为Neighbor Business之意。盒马内部将其定义为一项“民生工程”，即通过盒马邻里，满足更多消费者一日三餐的一站式消费需求。盒马对于新业态的尝试从来没有止步，但毋庸置疑，盒马邻里是目前其尝试的新业态里成立时间最短，发展速度最快的项目。2021年3月份内部代号为“NB项目”开始启动。3个多月时间，从4月28日全国首家门店开业，盒马邻里在全国门店突破400家，首批已进入上海、北京、广州、武汉、西安等10个城市。
盒马整体业态 探索 的层次化
从盒马鲜生起，盒马先后推出9种业态，包括盒马小站、盒马mini、盒马集市、盒马F2、盒小马、盒马X会员店等。有的仍在扩张，有的已被终止，新的还在摸索。
针对不同区域、不同客群，需要摸索更多业态，以服务更多消费场景的需求，至此，盒马几乎覆盖了社区商业全部业态。在盒马体系里面，“盒马集市”-“盒马鲜生”-“盒马邻里”的布局，彻底覆盖了远郊、商业区、社区店几个不同的生活圈。
业态整体结构的层次化，是盒马当下最为明显的特征。
门店规模的层次化。 目前盒马除了标准门店之外，还有盒马F2、盒马集市、盒马mini、盒马小站以及盒马邻里自提点等不同规模。
可以看出盒马针对不同区域和环境进行了不同的门店设置，让“盒马网络”得以更加细致和广泛地铺开。比如在核心商圈开设标准门店，在城郊就开设盒马mini和盒马小站，在社区周边开设邻里自提点，都在逐渐完善盒马的整体网络。
商品的层次化。 因为生鲜是一个包含很多品类的市场，而且不同消费者对于生鲜的标准也各不相同，所以在盒马中可以看到几百元的高端食材，也有打折促销的日常葱姜蒜，盒马在用不同层次的食材来满足不同层级的消费者。
用户的层次化。 门店规模和货品的不同层次，到最后其实都反应在消费者层面，不同需求和消费力的消费者，构成了消费市场的多样性，而盒马也在通过自身规模和货品的分层来进行消费者的分层，让盒马的用户更加多元和广泛。
而对门店、商品、消费者的分层，也就完成了对盒马自己的分层，让盒马可以更细致、更有针对性地运营平台和消费群体。同时，分层之后的盒马也可以获得更加全面的品牌影响力，将高端和中低端形象尽数囊括其中，巩固自身优势。
盒马一边做大到上万平米的会员店，一边又在急速插进社区几十平的社区末端供给。其背后的原因是：一方面，盒马品牌侧无法完成对下沉市场人群渗透，不能通过规模效应降低运营成本；另一方面，高成本平摊到商品上，盒马鲜生单品普遍较高，难以迎合大众消费喜好。
而盒马邻里能补足鲜生大店很难覆盖的非核心区块及社区末端的购买空白。 门店布局优先选在了一二线城市的 外环 区域，这些区域，盒马鲜生门店自然难以覆盖，周边的家庭购买供给，普遍配套服务也不够完整。
为应对社区团购竞争，被迫上线？
生鲜电商的重点在于“鲜”，消费者消费体验的最终落脚点，也是落在了对商品新鲜程度的评价上，这也是 对平台供应链能力的一种考验 。
盒马在盒马鲜生之后的 每个新业态创新，都有非常典型的供应链能力溢出的特征 ，也正是如此，盒马邻里才能快速铺开。
基于盒马成熟的供应链、物流体系和前端流量，也是盒马邻里的先天优势。
从三个角度分析或能窥探到对盒马邻里的定位。
人。 盒马邻里聚焦大众消费，以服务老百姓一日三餐为主要目标，因此顾客定位没有盒马鲜生那么“高端”，但根据盒马对于品质和服务的统一要求，盒马邻里也不会像一些社区团购平台那样追求“低质低价”。盒马邻里将主要在一、二线城市布局，聚焦的应该是对服务及商品质量要求较高且对价格敏感度相对较低的用户。
货。 盒马邻里提供包括活鲜、冷藏、冻品、常温、标品在内的2万多种日常高消费的商品,这些商品均来自盒马供应链体系，其中部分商品与盒马鲜生重合。与盒马鲜生不同的是，由于盒马邻里定位民生消费，盒马鲜生畅销的诸如大海鲜、进口商品以及一些高端品牌将不是盒马邻里的主力商品。
场。 盒马邻里选择自营店模式，据知情人士透露，盒马邻里面积大约100平方米左右，与便利店面积相当，里面铺设了陈列常温商品的铁质货架和存放低温商品的冷柜以及活鲜暂养池。由于采用了“预售+自提”模式，商品一般不会在门店停留超过24小时，消费者通过手机下单，次日上午8点后可自提。这使得盒马邻里商品周转率非常高，面积虽小但商品储存能力强大。
预售模式对于供应链来说，比较稳定，不存在前置仓模式中的订单不确定性，进而导致损耗不确定性问题，也有利于保障商品品质。
不过，自提模式的弊端在于，牺牲了即时性，这也需要在吸引消费者方面进行更多设计。
对于目前采取自营模式的盒马邻里来说，随着点位加密和投入加大，如何摊平维护、运营、物业等方面的成本也会是接下来将会遇到的问题。毕竟，预售+自提模式此前也有不少玩家进行尝试，但大都倒在了跑出盈利模型的前夜。
盒马邻里定位自提店
从选址和物流上看，盒马邻里更像是路边随处可见的便利店美宜佳，覆盖目标缩小至附近三千户家庭，未来可能凭借加盟模式快速扩张，下沉至县级市和乡镇；从物流、供应链和商品研发体系来看，仍是基于京东物流系统的延续与改良；线上下单、第二天自提的运营模式又能看出前置仓、社区团购的影子。
那么盒马邻里到底是什么模式？
不是社区团购，也不是便利店，是自提店，砍掉了配送环节的前置仓。
01 砍掉了配送环节的前置仓
盒马邻里希望通过自提模式，来解决配送效率短板的问题。
盒马邻里的自提模式不得不让人想起同为“预售+自提”模式的呆萝卜。生鲜玩家们面临着利润薄、耗损高、物流贵等顽疾，呆萝卜之前选择烧钱快速扩张，但是也没能走通。因为生鲜消费，在供应端和用户端都没有忠诚度，补贴一停，订单量大幅下滑，由订单量不足带来的履约成本大幅上升。
如果盒马做盒马邻里要走社区团购那样的“烧钱”路子，要烧掉的钱肯定会比阿里做盒马整体烧掉的钱还要多。
而自提模式的盒马邻里能大大提升盒马鲜生大店模型所解决不了的密度问题。侯毅不止一次在公开场合提及盒马鲜生门店的重投入，单店的投入成本都要几千万元。而一个前置仓的成本更是只需要在几十万元的级别，以叮咚买菜的前置仓为例，其面积在300平方米左右，它更大的面积，或许正好可以和盒马邻里对地段付出的“溢价”相抵消。
作为盒马所有业态中扩张速度最快的一员，盒马邻里已经证明了快速复制的可行性，且有更强的商品力。但它也和所有线下零售店一样，需要遵从“地段、地段、地段”的规则。
盒马邻里上海宝山区真南路店，离上海外环一步之遥。这个自提点位于上海土著口中的“大农村”，一个回迁小区与农民自建房围墙之外，又恰好在一条断头路上，邻居是扬州扦脚、烟酒店与修车行。但它暂时没有更好的选择：人流更密集的主干道上，没有可供出租转让的店铺，大片店铺因违章而被筑起蓝色围挡。
更有效的拉新方式是“走出去”——店员采取两班倒的制度，早班从早上7点至下午4点，中班从11点至晚8点，中间的重叠时间，店员们会拿着宣传单页、盒马扇子、无纺布购物袋出去做地推。在优惠券和打折鸡蛋的刺激下，不乏居民发动一家几口人下载了盒马app，甚至有人特意跑去网点开通了支付宝账号。
不过，支付障碍、地段都只被视作暂时或区域性的困难。侯毅表示，盒马邻里位于崇明的两家门店，复购率比盒马鲜生还要高，“可能郊区的商业不发达”。
但这个模型本质还是社区零售，需要一个非常漫长的时间，把模式、系统、用户体验夯实。也很难快速跨区域扩张，需要后台的加工能力构建等。
02 尚未独立
入口上来看，盒马邻里并没有独立，在自提店范围内的小区用户，点击进入盒马APP后，能在首页快速找到盒马NB的入口。
从流量来看，盒马邻里目前的订单来源，主要依赖盒马App。以目前开业的门店情况来看，盒马邻里是按照自提点的标准去选址，对门店位置要求并不高，门牌也不起眼。这意味着，盒马邻里门店本身的拉新作用有限，门店短时间内靠的仍为App上的流量。盒马APP平均月活人数最近几个季度都保持在1500万+。这是大流量口。
从商品及供应链上来看，一、二线城市的生鲜业态竞争激烈，但盒马邻里当前又只能在已有盒马大店的一、二线城市扩张。盒马邻里背后依托的是盒马这几年来建立起来的直达产业端的供应链优势，因此未来几年内，不可能独自下沉至三四线城市或县镇市场。
由此可见，盒马邻里现阶段尚不能独立行走，只能作为盒马大店所在地区的业态补充。其目前的可持续性与可复制性，是一种放在盒马整体布局中的初步跑通。
但无论如何，盒马邻里是盒马在一、二线城市，与用社区团购一样的履约顺序，做家庭消费生意的一种尝试。不管最终是否能够跑通，都不乏是对家庭消费集中式采购的一种 探索 。
结语
不过，盒马鲜生此时 入场社区生鲜赛道，大概只能起到仓店一体模式的补充作用 。疫情期间，在美团、拼多多大规模补贴下，社区团购赛道逐渐明朗，无论是一二线城市，还是三四线下沉市场，都被巨头们同时围猎过，留给盒马鲜生的市场有限。
当前盒马邻里的目标市场是一二线城市，未来是否下沉还要看业态的发展及供应链的能力。
就像侯毅此前曾说的，“今天大家看到的，一定不是（社区团购）未来最终模式。很多人占据了社区团购的某种交易形式，其实这些不值一提。”
淘宝直通车人群卡位爆搜索玩法（标品/半标品）
直通车 智能拉新人群在这次更新以后，人群更加智能，操作对小白更友好，弱化小白与大神的差距。这次改动之后人群要尽量简化，越少越好，智能拉新点击量占比要高于50%。
这篇介绍智能拉新更新后的标品、半标品直通车玩法。
适用类目：标品（u盘、家电、水杯），半标（男装、袜子、眼镜），高PPC行业（狗粮、猫粮、蟑螂药）。
原理：使用2系统包人群+4收割人群+自定义大人群包的人群结构，根据产品特征，通过人群溢价优化，进行流量配比，分计划操作，配合抢位助手卡首屏做高点击率，引爆人群权重，打造高ROI，进而带动搜索。
具体实操步骤，只讲比较重要的部分，太基础的可以看看以前写过的文章，再不懂可以问我（有空的话）。
行业均价定义：相对精准的3个词行业出价的平均值。
行业点击率定义：相对精准的3个词行业点击率的平均值。
创意：一张已经测好的创意图，4个标题，优选。
加词与出价：
精准词计划，筛选产品相关性满格精准关键词30个左右，统一出价行业大词均价*0.4，前期精准匹配拉权重，后面根据实际情况选择开放广泛匹配。抢位助手100%溢价，抢第一位。
大词计划，挑选行业大词，精准匹配，关键词超低出价，均值1/4（没展现就加时间折扣），自定义人群溢价50。利用抢位助手高溢价200%，抢第一名，总体出价行业均值或略高。
人群：
2大系统包人群（上车加入）：智能拉新、喜欢店铺新品访客，起步溢价50%。
4大收割人群（先不加）：
店内商品放入购物车的访客、浏览未购买店内商品的访客、购买过店内商品的访客、收藏过店内商品的访客，起步溢价为当前最高的系统包+5%。
自定义大人群（上车加入）：相对精准的三级大人群（如：男+女，18-49，所以消费层级），起步溢价30%。
前3天
第1-3天：优化关键词，优化目标：点击率行业2.5倍以上，3倍以上必爆。
如果达不到，可以增加系统包溢价，降低自定义人群溢价（自定义包溢价5%展现还是太大，就暂停更改为更加精准的自定义人群）。
1、30分钟展现很少，统一提高关键词出价，每次提高0.05-0.1直到有展现
2、关键词展现达到200以上，点击率行业以下太多的（均值一半以下），建议删除。只相差1%点击率的可以酌情保留观察。
3.点击率达到行业1.5倍以上的加价0.05-0.1。
4.每天操作一次，删除点击率偏低词，提高点击率特别优秀词价格。
第3-5天：人群优化
1、2大系统包人群，累计100点击量，哪个点击率高就提高溢价5%，另外一个降低5%（最低30%）使点击量集中在一个系统包。
2、自定义人群包，注意展现占比，不要超过总展现一半。
3、每天操作一次，每次建议操作幅度5%，一直优化到点击率达到目标值。
5-7天：点击率稳定后，加限额，递增点击量，拉爆人群。
7天后，添加4大收割人群，溢价比当前最高的系统包高5%。
10天后：边放大点击量，边降PPC操作。
降PPC：观察点击量同比昨天数据，明显提升，可以适当降5%时间折扣。
放大点击量：每天增加限额，确保点击率行业2.5倍以上，点击量每天自动增加。
15天以后：优化人群转化率，提高人群投产。
1、2个系统包人群，谁投产高，谁的溢价就高（大概率智能拉新比较好，慢慢提每天一次，如：30% 40% 50% 60%）
2、4个收割人群，和投产最高的系统包人群PK，低的降低溢价，高的适当提高溢价不超过85%。
3、自定义人群包，点击量占人群总点击控制在30%以内，溢价最低5%。
4、人群需要定期优化，不同时期，产品转化率会有波动，按照7天数据周期去优化。
5.人群溢价调整最好每天一次，每次5%。
优化核心点：把优质高转化率流量导入智能拉新，拿人群权重，不管质量得分，7分8分照样拿大点击量。整个计划点击率，必须2.5倍以上，最好3倍以上，同时每天快速递增点击量。
注意点：拖价标准不一定非得按我说的来，如果觉得展现爆炸可以提前几天就拖价，一切已实际情况为准，这不是核心，一切操作的目的就是要保持点击量增长，培养智能拉新人群。
总结要点：
1、智能拉新负责高转化流量，占比越高越好，是后期大概率ROI最好的人群，稳步优化转移点击量。
2、喜欢店铺新品访客负责做高点击率，平衡整个计划点击率，一般前期做点击率时这个人群可能溢价最高。
3、4大收割人群负责收割老客户、做高投产。
4、自定义人群负责引流拉新，尽量控制流量占比，理论越小越好
新品上架想要破零？具体该怎么操作
电商是一个入行门槛很低的行业，同时也是竞争最大的行业，去年可能做得风生水起，今年就可能大浪淘沙。不过既然选择了做店这条路，就不要怨天尤人。
有这个时间，还不如好好研究一下如何分解问题？以及提出解决方案和落地执行。
好的，不多说我们开始解决今天的三个问题。
一、新品如何破零？
新品上架不要就想着用车子推，也要分析一下市场的情况。比如同行都是怎么做起来的。观察同行数据变化。在一开始就做好运营思路的规划。
不要觉得做这些数据很繁琐，浪费时间，就算是有一些第三方数据能一拉就拉出来相应的数据，但是这就考试一样，只告诉了你答案，下一次换了一种出题方式，就直接蒙圈了。
我们还是要自己做表格，每天看一下数据变化，实际上一些问题就可以迎刃而解。
一般做基础销量一般有以下几种方法。
店铺活动
特别是拼多多，消费者本身就是冲着低价而来，如果一家低价，可能什么都不用说，价格往那一甩，就能吸引一大批的买家，但是随着平台发展壮大，入局的竞争者也越来越多，你低价，别人能比你更低价。
因此，新品无论做活动还是清仓处理，都要做好文案、标题、详情等方面优惠信息的透出。并去观察数据情况分析宝贝的引流能力和转化能力。
实际上拼多多有很多新品就可以上的活动。根据自身情况，可以择优选择。
2、多多进宝
一般日用百货，也就是低客单的生活必需品跑多多进宝会比较好，但是像一些产品本身受众就比较小众，加上客单再高一些，基本上走多多进宝就很困难了，但是如果单纯的想要积累销量权重，加上自己有货源，还多多批发的模式走走看。
这里给大家明确一点，多多进宝的作用更多的是积累销量，特别是标品，销量10万+，总比销量只有10单有说服力。但是多多进宝的受众，多半都是冲着低价而来，人群来说肯定不精准。
所以在操作的时候还需要辅助一些拉正人群标签的运营来配合多多进宝。
3、爆款拉新
爆款拉新，一般适用于有爆款的店铺，配合关联销售去做，这样在新品上架的同时，能快速地破零。
利用爆款拉新，一定要想明白一个问题，就是为什么用户再去看详情页的时候，要去点店铺设置的关联销售链接。
①产品之间互为补充 ②购买人群相同 ③有足够的利益点
如果新品和爆款之间不能满足上面条件，爆款带动新品，效果不会很好。
4、老客户
老客户是店铺最精准的人群，顾客和店铺信任度实际上已经建立，只要你产品是消费者感兴趣和有需求的，就可以打动他们下单，完成复购。
就拼多多目前来说，短信营销、访客重定向、活动、私密券等等都是拉老客比较好用的工具。
二、如果店铺没有爆款？
实际上我们上面的第三小点也提到了爆款拉新，但也不是所有的店铺都会有爆款，那没有爆款的店铺怎么办？
首先就要盘点货源和店铺现有的产品做好产品定位，只有产品定位明确，才方便更好地去了解产品的受众群体，这样才会更有针对性制定店铺规划。
而且也不是所有的爆款都会挣钱。算上库存、物流和产品的成本，不挣钱的爆款也不是没有。特别是拼多多，本身毛利就不高，如果产品本身核心竞争不强，再加上没有清晰的运营规划，前期战略性亏损，说实话后期也不会很好的起色。
因此大家一定要明确一点，所有的玩法，所有的布局，都是基于产品本身具有较强竞争力的前提下。
没有爆款，总要有主推款，一个产品我们可以把操作分为四个周期。
预热期 蓄势期 爆发期 衰退期
当然了如果是想要处理库存，基本上做好内功优化，直接可以开始上活动冲量了。
预热期：这个时候主要是做计划权重和完善基本内功的阶段。毕竟花钱买来的只是流量，最终成交看得还是产品、还是产品的内功。
比如这个链接，去扒了他的评价，你说消费者看到这样的评价，还会下单购买吗？就算现在大流量进店，你觉得转化会好吗？
我们链接前期就要做好买家秀和基础的销量，为后面承接流量做准备。
蓄势期：这个时候主要去完善创意图、标题、活动等等，主要就是来看这个产品以后的获流能力和转化能力。
如果ok，适当在蓄势期就给产品一脚油门，让他跑的更快。
在这个时期如果没有做好创意、标题，基本上就是提早给产品按了一个天花板。
爆发期：基本上一脚油门下去，好产品，很快就能迎来他的爆发期，这个时候我们应该做的就是维护好数据，毕竟这个时间，就是高流量和高转化，因此这个时候要更注重评价等内功方面的优化。
同时开始做好店铺活动和关联销售，促进全店动销。
衰退期：这个对于非标来说，会比较明显，一个款数据下来了，就要有另一款上来，不然店铺人气就会受到极大的影响。
这个也是我有时候，会建议一些商家走小爆款金字塔的模式，进行店铺产品布局的原因。
虽然把一个链接成长周期分为四块，但是实际上这个时间虽然快， 直通车和搜索的周期都是三天。
如果一周分为七天，用1234567来代替，周期不是123,456,7…，而是123,234,345……这样排。
一般一个链接如果操作20-30天还起不来，基本上就可以放弃，后面硬推也是白费力气。
这个时候就要去复盘前期工作，是哪一步导致后期没有起来。是产品还纯粹是操作手法上出现了问题。
只有每次操作都去复盘分析，就算是这一次没有做起来，下一次也不会再犯同样的错误。
好了，今天分享就先到这里吧
难以盈利的商超百货新零售，平台模式举步维艰
“新”的本质在于新一代消费者的消费观改变，他们更注重商品的品质提升，商品的个性化选择，购物服务体验感升级。早在几十年前沃尔玛就建立了自己的配送网络并将商品送到用户家里，把线下商品展示在线上，网上选品支付后送货上门的方式并不能称为“新”。
传统的商品流转到用户手中需要经历以下几个步骤：制造商负责设计和制造商品，总代理、省代理、分销商、经销商等形成的供应链将商品销售到商场和商店，商场可分为大卖场、超市、连锁店等，商店可分为夫妻店、地摊、微商等个人销售者，最终销售给用户。
互联网的本质是加快了信息的流通，主要体现在商品展示和选择的多样性，支付和配送的便利性。如今商超单纯的低价促销模式很难抓住新一代消费者的眼球，盒马、7fresh等零售模式的出现代表着用户对高质量的商品和服务诉求。
平台模式的初衷是吸纳线下商超或小商铺周边流量，形成流量的再分配，对应的拉新策略就是在商超的周边发传单引导下载APP下单，新人下单享受丰厚的首单补贴，通过补贴换取新人的装机量。
传统商超购物的用户通常会货比三家，大葱哪家便宜，猪肉哪家划算，水果哪家新鲜了如指掌，这些用户通常年龄偏大，有闲暇时间精挑细选比价，对价格极度敏感，由这类用户构成了平台的目标用户，他们对平台补贴极度敏感。
补贴对流量产生虹吸效应。诸如沃尔玛、永辉等传统零售巨头分分入驻京东、多点等平台，利用投资借他人之手低成本试错。
与此同时，自己也在开发APP和小程序，例如沃尔玛小程序，山姆APP，永辉生活等，由于目标人群对补贴极为敏感，一旦平台的商业模式运转到亏损可控，巨头可以迅速减少外部补贴转而补贴自己，流量将迅速向自己转移。
（1）线上线下不同价
蔬菜、水果等标品溢价能力差，自营模式从生产到销售的全流程管理对蔬菜、水果等低毛利商品的成本把控更可靠，赚足了中间利润，降低了商品流通成本和损耗；
平台模式只是在商家和用户之间额外增加了一环配送，缺乏对商品的管控，完全由商家决定单位商品售价，而平台收取的商家扣点最终必然转移到用户身上，导致线上线下不同价的现象发生。
（2）sku数量少，商品流通数据缺失
平台只能售卖畅销和常用商品，上架选择权取决于商家，过多的商品上架又不利于平台的履约，长尾商品无法在线上展示，平台缺乏全品类商品数据，由此无法满足新兴群体的个性化需求，削弱了平台模式线上便于展示和选购的优势。
（3）商品品质无法保障
用户的需求最终回归到商品，由于平台无法把控供应链，选品只能完全依赖商家，拣货只能看拣货员心情，不同商家间的品类基本相同，但品质缺参差不齐，导致用户对平台的信心缺失和复购率降低。
商超的拣货主要流程是商家接单后，专门的店员满商场推车拣货（稍微好些的商家会开辟小块空间放高频商品），捡完放到取货架，配送员接单叫号拿走货架商品。
但是，分散在不同地点的超市布局不同，拣货过程十分低效，遇到促销时通常会乱成一团，拣好的商品四处摆放，根本原因在于店员的人数和货品的放置受商家管控。
高效的履约模式必定会对现有的人员安排和商品陈列产生影响，需要商家高度配合，而传统拣货的技术含量低，学习复制的成本也很低，商家极易盗取。
平台的商业模式核心是赚流量的钱，线下拉新获得大量补贴高敏感度用户，很大一部分用户以薅羊毛的目的下了第一单，当用户发现次单优惠力度不足时很容易流失，如同花了大价钱买了纯净水注入泳池，用户进去泡了个澡，身上带走的水比注入的水还多。
用户能够逐渐接受用合理运费来换取更多的个人时间，但是多点对多点的众包配送模式运费，取货、路线规划、人员服务管理等流程无法精确把控，导致成本远高于自营物流模式，导致用户需要支付高额的配送费用，一旦缩减运费的补贴，同样会导致用户流失。
商家扣点是平台模式的主要收入来源，扣点以商品形态转移到用户身上，由于平台无法把控商品供应链，用户支付运费的同时还需要支付扣点，当用户发现商品线上线下不同价，品质时好时坏，很难再下第二单，导致复购和留存极低，长期难以为继。
由于蔬菜、水果等标品不同商家之间品类几乎相同，商超的供应链管理远强于小商户，小商家的价格不占优势，用户必然更倾向于物美价廉的大型商超，而平台为了留住巨头会给予更多的曝光和资源，小商家只能在夹缝中生存，平台丧失了流量再分配的职能。
由于用户质量差，留存低，平台向大商超倾斜，导致流量池难以扩大，贩卖广告位等流量收入微乎其微。
核心是为了提升母公司估值。
估值的多少取决于商业模式覆盖行业和流量的大小，美团外卖、饿了么作为大平台，为了支持母公司美团、阿里的市值，深入线下抢占流量入口，只要亏损维持在可控范围，覆盖了更多的生活场景抢占了更多的流量，股价的上涨能带来更大的收益，持续运营压力更小。
而作为独立平台模式运营，要实现打平甚至盈利的可能性微乎其微。
新零售的本质在于消费观念的提升，平台模式并未赋予零售“新”的含义，无法做到商品、拣货、配送的全流程管理，盈利模式的单一，使得平台模式在新零售的赛道上处处受限于人，困难重重。
题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议
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发布于：2023-04-10，除非注明，否则均为原创文章，转载请注明出处。