「costco拉新」costco项目
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Costco入华难复制国外经验
前有小米创始人雷军大肆宣传，后有网易严选和拼多多视为标杆，美国最大的连锁会员制仓储超市Costco在迪亚天天、乐天等外资企业退出中国市场、麦德龙中国频传“卖身”的市场背景下，即将在上海闵行开出大陆首家线下实体店，加码中国市场。
据了解，和做线上付费会员制的亚马逊不同，Costco做的是线下付费会员制。它拥有全球供应链体系，商品保持在4000多个精选SKU(库存量单位)，以低价、精简的商品和会员制为核心商业模式，曾被誉为“沃尔玛的唯一对手”。
业内人士向蓝鲸产经记者表示，Costco此时加码中国市场，想要在中国取得成功，将会面临诸多难题，租金成本的上涨和竞争对手的压力都将是其盈利的挑战。此外，在国内电商如此发达、家庭结构越来越小的情况下，大包装仓储超市模式的Costco能否复制其在北美的成功经验，更是有待观察。
线上试探、线下推进，会员制超市“侵入”内地市场
马云曾这样评价上海，“如果说要有一个城市能够代表改革创新和发展的高度，我觉得只有上海。”在他看来，“上海是桥头堡，杭州是后花园。”诚然，自上世纪90年代起，上海作为国内零售业对外开放的“前沿阵地”，不少外资零售业巨头纷纷入驻。而现在，外资零售业“新锐”们则瞄准消费升级趋势，加快首入店的拓展步伐。
6月初，Costco在上海高调招聘并开始发行会员卡。蓝鲸产经记者获悉，Costco上海闵行店开放时间预计为2019年8-9月，这就意味着其一年前发布的营业目标即将实现。
蓝鲸产经记者查询资料获悉，2018年5月，开市客(中国)投资有限公司(Costco)与上海浦东康桥(集团)有限公司签署投资协议书，前者计划在上海浦东康桥设立中国区投资性总部，并和合作伙伴星河控股集团(以下简称“星河控股”)在康桥镇共同建设一家会员俱乐部零售旗舰店。
同时，有资料显示，开市客(中国)投资有限公司是Costco于2017年12月在上海浦东注册成立，注册资本为8600万美元，该公司旗下有上海闵行开市客贸易有限公司和上海浦东开市客商业有限公司两家子公司。其中，上海闵行开市客贸易有限公司已经获得了食品经营许可等行政许可证件。
此前，Costco执行副总裁兼首席财务官Richard Galanti曾公开对外表示，Costco在中国内地的第一家店会于2018财年第四季度开在上海闵行区。这排除了Costco第一家店开在浦东的可能性。
蓝鲸产经记者查询获悉，目前Costco共经营着770家门店，其中，美国和波多黎共有535家，加拿大有100家，日本有26家，韩国有15家，中国台湾地区有13家。
(Costco全球门店分布)
此次进入上海地区，是Costco实体零售首次进入中国大陆，该公司希望通过在上海建立仓储式零售门店扩展其在中国区的业务。而早在2014年，Costco就在天猫上线天猫国际店，初步 探索 中国市场;2017年9月13日，Costco天猫官方旗舰店上线，并通过一般进口和跨境进口双进口通路全面开拓中国市场，引进包括生鲜在内的优势品类。
值得一提的是，落地上海前，其实Costco早已将业务拓展至中国台湾，并取得一定规模的发展。而如今，Costco实体店要进入大陆市场。不同于传统商超，Costco采取会员制的模式，不再是像传统零售商那样赚取商品差价，而是以会员年费作为核心收入来源。在Costco，用户需要提前支付会员费成为会员，才可进入Costco消费。其会员分为面向个人消费的金卡会员，和面向企业采购的企业会员，年费均为60美元。
数据显示，Costco营收主要分为两个部分，一方面是商品销售收入，该部分在2019财年第三财季收入为339.6亿美元，占总收入的97.8%;另一方面是会员制收入，这部分在2019财年第三财季收入为7.76亿美元，占总收入的2.2%。
(Costco主营构成)
值得注意的是，Costco的会员制虽然收入并不高，但却是该公司盈利的主要来源。以2018财年中会员费为例，收入31.42亿美元，创造了70%的营业利润，此外，Costco2018年北美会员留存率高达90%，这也是国内推崇其会员模式的重要原因之一。
此外，蓝鲸产经记者查询Costco5月31日发布的最新财报发现，其2019财年第三财季营收为347.4亿美元，较上年同期的323亿美元同比增长7.4%。在业内人士看来，从财务数据上不难看出，Costco的营收保持增长，实现了连续15个财年的增长，这表明其会员制营收模式和超低价的经营模式依然得到消费者的认可，而随着其在全球范围内的扩张，未来营收可能将继续增长。
而Costco业绩的增长，或许与其在租金方面成本较低不无关系。截止到2019年3月为止，Costco在全球的770家门店中635家在北美，其中大部分在美国。由于该公司早期在美国购买了大量的土地和建筑，以至于其在美国的商场并不需要支付租金，具体来看，Costco拥有土地和建筑双重所有权的商场多达605家，占比达到80%左右，未拥有土地所有权仅拥有建筑所有权的商场有106家。
差异化问题待解，消费基因挑战模式复制
但是，在业内人士看来，Costco的会员模式虽然在国外市场取得了成功，但却不一定适应中国市场。从1996年第一家山姆会员店在深圳开业，到2015年京东率先成为国内首家推行付费会员制的电商平台，再到各种“黑卡”会员成为标配，在各大巨头争夺的流量增长日趋放缓之际，发展“死忠粉”比“拉新”更受巨头们的青睐。
作为会员制“鼻祖”的Costco，不太看好其进入中国市场的业内人士认为，在沃尔玛、物美等大卖场纷纷关店，向精品超市等小业态模式发展，迪亚天天等外资企业纷纷退出中国市场，仓储式超市麦德龙也被频繁传出“卖身”绯闻的市场大背景下，大包装的仓储超市模式与新零售、社区便利店相比，将不太具有优势。
2017年以来，以盒马、京东7Fresh、超级物种等为代表的新零售企业在国内风靡一时，并占据一席之位。而Costco与这些新零售企业争取的中产消费客群，会在一定程度上存在重合。
不同的是，Costco的会员制仓储式模式提供了许多大包装商品(单品高产出带来性价比)，更适合消费者周末采购，备好未来一周要用的日用品及快消品。而新零售企业线上线下相结合的属性，培养了消费者及时消费的购物方式，令消费者的购物欲望第一时间得到满足，这也是Costco在全球其他市场所不需要面对的零售模式。
业内人士向蓝鲸产经记者指出，Costco还要面临地域化差异带来的消费习惯差异。该公司在美国一般开在地广人稀的区域，因此开车采购生活必需品是日常形态。但在中国，尤其是上海这样高密度人群的城市，即时消费已经成为了这个城市人群的特点。
“北京、上海、广州、深圳这样的一线奋斗城市，单身和外来居民较多，家庭结构越来越小，更不需要Costco独特的大包装商品。如何避免水土不服，是Costco面临的巨大难题。”该业内人士说。
事实上，Costco并不是国内首家会员制超市，消费者更为熟悉的是沃尔玛旗下的山姆会员店，该品牌早在1996年就已入驻中国大陆，目前已在国内的8个城市开出了22家门店。
2018年1月，山姆会员店还跟京东到家一起试行“云仓”的新模式。并在深圳、上海已经在城市中心区域铺设了前置仓，这样既可以通过前置仓，覆盖一座城市，为会员提供基于前置仓发货的下单后1小时内送达到家的便捷服务，更好应对竞争;也可以更好获得新用户群。
同时，这种“劣势”，也在国外市场蔓延。在电商的冲击下，美国实体零售业日渐萧条，门店关闭、大量裁员的事情时有发生。CowenCo.发表的报告显示，亚马逊Prime会员计划的迅速扩张，令会员费的比例从2013年的7.1%增长至2016年的16.2%，正在抢走以Costco、山姆会员店为代表的传统仓储会员店的付费用户。同一时期内，只在Costco和山姆会员店购物的家庭显著减少，分别从14.9%减少到9.8%和从16.9%减少到9.7%。
注：文/王君，公众号：蓝鲸产经，本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。
知识付费APP会员增长的5种策略
最近接手了新项目，业务里面包含知识服务和知识付费会员两个模块，在开始做之前进行了一番思考。我辗转过不同的知识付费类APP，其中的一些我已经是多年的重度用户，包括混沌大学、得到、樊登读书、微信读书、京东读书、极客时间等等，甚至还在网易云和36Kr买过课程，知识付费确实是有比较好的前景，不必去理会批评的声音。孔夫子两千多年前就开始搞知识付费了，只不过那个时候不是在手机上进行而已。
会员制的核心就是一个：不停放大会员特权。
规划会员特权时要考虑两个部分，第一个部分是特权需要跟业务紧密挂钩，比如京东Plus会员核心特权包含商品折扣、倍数返可抵扣费用的金豆以及运费券；第二部分是非核心特权，这些特权的作用是需要让用户立即能体验到特权的好处，为了弥补无法及时体验到会员特权，不少APP的会员特权里面会送优爱腾视频网站或音乐类产品的会员，因为看视频免广告和听版权音乐是及时能感觉到特权的。
也有的APP为了让会员特权看起来很多，而增加不少无关痛痒的特权在里面，看起来是多了，但其实打动不了用户，我个人建议是特权的扩充要实际。还有一种情况是把会员身份分为多种，比如金、银、铜、铁、钻等，区别是在于把特权的粒度做了改动，比如购买商品享受折扣的力度不一样而已，看起来选择多了，但有可能会让用户怀疑会员身份的效用。
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1、同一个APP的3种会员
我接受的新项目业务和得到类似，在某个垂直领域里面细分后，给用户提供录播课、直播课、图文内容、实体商品，所以我优先研究的是得到。得到APP的会员包含三种，分别是听书会员、电子书会员和锦囊会员，分别对应着三种业务。
图1-1 得到App v8.2.0版本会员截图
首先我们先看三种会员的核心权益有哪些。听书会员核心权益是“海量听书，全场畅听”，也就是买了听书会员后首页“听书”Tab下的书籍都可以听；电子书会员核心权益是“90%电子书免费畅读”；锦囊会员的核心权益是“数千锦囊免费查看”。每个会员卡都对应着一个核心权益，其他的权益实际没啥太多作用。
其次我们看每种会员的时长组合。听书会员有年卡会员、月度会员、连续包月三种；电子书会员有年度会员、连续包月、6个月会员和月度会员四种；锦囊会员包括年度会员、连续包月和月卡会员三种。在这些不同的时长里面，月度会员是指单独买一个月的时长，它和连续包月的区别是价格不同，我理解得到的目的是想通过价格歧视，来驱动用户购买“连续包月”这个时长的会员。
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2、百夫长黑金卡的启示
百夫长黑金卡，是美国运通（American Express）于1999年在英国推出的“百夫长系列签帐卡”的黑金（最高）级别版本，由于其卡面主体色调为黑色所以又被称为“黑卡”。百夫长黑金卡是世界公认的“卡片之王”，该卡定位于顶级群体，无额度上限（中国地区的百夫长黑金卡为合作发行的信用卡，所以存在额度限制，授信额度在200-1000万），持卡人多为各国政要、亿万富豪及社会名流并由美国运通邀请办理，不接受办卡申请。持卡人可以享受全球最顶级的会员专属礼遇、权益和服务。
以上对黑卡的介绍来自百度百科，黑卡有很多让你大跌眼镜的案例，感兴趣可以去搜来看看。黑卡的模式被亚马逊和开市客（Costco，当年小米推崇的那个模式）学习并发扬光大后，国内不少平台就学习该模式，并也获得了成功，不过更多的叫法叫做“会员制电商”。玩的更溜的平台在会员制的基础上加了三级分销和拉人头的运营方案。但这些不是我们这部分内容要讨论的重点，黑卡给我的启示是会员卡的种类不需要多，统一成一张更利于宣传，用户的记忆成本低，也易于向别的用户介绍卡的优势，所以我在规划项目的会员卡的时候会统一成仅一张卡面，不会出现多个卡种。
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3、时长组合
会员卡时长组合至少要包含月、季、年三种，另外我过往做过的会员卡项目里面有一个“体验卡”很利于拉新，所以会有一个可跟随运营策略改变时长、价格的体验卡，运营可以在后台给体验卡设定名字、卡面、时长和价格，甚至可以设定为一天仅需0.1元。那么该项目会员卡的四种时长组合就是：体验卡（≥1天）、月卡（可连续包月）、季卡、年卡。
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4、增长的5种策略
（1）方式一：核心权益放大
我们项目提供给用户的内容包含录播课、直播课、电子书、实体书、周边文创，针对这些内容组合，购买折扣、包邮券、电子书免费读是核心权益，在保证不亏本的前提下去设定核心权益的粒度，核心权益包含这四个：
- 录播课：1000节录播课免费看，收费课程8折
- 直播课：100位大咖直播课免费看
- 包邮券：10张包邮券/月，避免出现“全场包邮”的字眼，全场包邮并不能给用户确定的价值感，数字是具体的，而“全场”是模糊的，数字能更好的传递价值感
- 电子书：1000本电子书免费看，收费书籍3折，另外通过集团的资源可以拿到首发电子书，先开放给会员看
（2）方式二：增加联合会员
是指和其他有会员的产品进行用户互换和卡互推。好处是能够把双方的用户交换的同时，还能让用户觉得买我们的会员卡是值得的，还可以获得其他平台的会员资格，或者说获得其他平台会员折扣的资格，以下平台可以考虑进去：
- 知乎
- 微博
- 京东Plus会员
- B站大会员
- WPS会员
- 优、爱、腾视频网站会员
- 网易云音乐、QQ音乐、虾米音乐会员
（3）方式三：开放平台-API
开放平台建设好了以后，其他企业可向我们平台申请接入，他们的会员积分可以兑我们会员的抵扣金，兑换的粒度包括部分部分抵扣和全额抵扣。但这里有个点需要考虑好，接入企业的积分也不能是乱发的，需要以他们平台的积分兑换人民币的额度作为依据，来定义他们的积分在我们平台可以兑换多少抵扣额度。避免积分容易获取和积分很难获取的极端出现。这样可以在异业合作上接入更多的用户，这些企业也需要优惠去回馈自己的用户，或者说他们也需要让自己的用户觉得他们是在为用户争取优惠的，可接入的行业或公司包括：
- 航空公司
- 银行类：信用卡积分
- 滴滴出行
（4）方式四：芝麻信用兑换会员抵扣金
芝麻信用分是可以通过用户的授权拿到的，用户只需要用芝麻信用分认证一次就能获得会员卡的抵扣金，降低用户购买会员资格的门槛，可以根据芝麻信用分的梯度，对应发放不同额度的抵扣金给用户，抵扣金只能用来购买会员卡，需保证不亏；
（5）方式五：其他积分商城合作
把我们平台的会员当做商品，入住到类似10086积分商城、滴滴出行积分商城、支付宝积分商城等平台上，用户可以使用他们在该平台上的积分来兑换我们平台的会员卡抵扣金，达成增长目标。
以上是我对知识付费APP会员增长的思考，知识付费类的产品不会出现一家独大的局面，毕竟知识包含的内容和领域太广泛了，垂直细分的场景可以做出很多赚钱的产品来，过去像音乐培训、在线教钢琴等等特别依赖场景的业务今天都能够成功，这也直接证明用户认知的转变和存在成功的机会，期待在多年后能够把现在的产品做成功。（Flag≈）
- 本文首发于微信公众号芒果道长 -
怎么样经营VIP？
这是一个全民VIP的时代。
最近刷屏的是“阿里88会员”，从2018年8月8日推出以来，以“阿里一号工程”的姿态，整合阿里系的天猫、虾米、优酷、淘票票等各项服务。
而作为会员制服务的著名代表之一，爱奇艺则在8月20日公布了截至2019年6月30日的第二季度未经审计的财务报告。
财报显示：2019年二季度爱奇艺会员服务收入34亿元人民币，成为国内视频网站中订阅会员数率先破亿的平台。到第二季度末，订阅会员规模达到1.005亿，订阅会员规模同比增长50%，订阅会员中98.9%为付费会员。
VIP会员制正在成为互联网平台的主要增长抓手。
一、为什么要做会员制
在用户增长红利不再爆发式增长的今天，通过内生广告发掘存量市场，通过内容电商开发增量市场，以及通过会员制来保障持续增长，已经是互联网平台2019年的必需战略。
为什么要做会员制？
因为营销本质正在从“以商品为纽带”，过渡到“以人为纽带”。
市场营销的本质，从售卖商品，变成了经营用户。
从前的产业链“产品-渠道-销售-服务”，变成了“拉新-留存-促活-转化”。
在这个新链条中，“留存”成为核心功能点，为了确保留存，就必须与用户之间建立强关系，会员制就是这种强关系的直接表达。
从广义的概念看，互联网从诞生那一刻开始就已经是会员制了。
我们每个上网用户在使用从邮箱到BBS各种服务时都需要注册自己的ID，并接受各种霸王或者不霸王的注册条款。
我们在使用航空公司服务或者去商场购物时，也会在满足一定金额之后获得一个会员卡或会员ID，从此享受积分或者折扣服务。
不过这种会员制不是我们要讨论的会员制，本文研讨的只是狭义会员制：付费会员。
如果不是媒体对COSTCO的广泛报道，恐怕我们还很难接受“在购物之前先付一笔无关的支出”这种消费习惯。但事实上，国人的学习能力和接受能力很强，数年之间已经在国内的互联网平台上找不到完全免费的VIP服务了。
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发布于：2023-04-10，除非注明，否则均为原创文章，转载请注明出处。