「产品拉新案例」拉新活动案例
本篇文章给大家谈谈产品拉新案例，以及拉新活动案例对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录一览：
- 1、AARRR-拉新案例分析
- 2、有关新产品营销成功案例分析
- 3、产品创新营销经典案例分析
- 4、对于"新产品"的开发,有哪些成功的案例呢?
- 5、案例分析坚持星球演讲训练营拉新
- 6、24小时新增50万注册量，两度登上APP store社交榜首，它是如何做到？
AARRR-拉新案例分析
如果你读过Sean Ellis的《增长黑客——如何低成本的实现爆发式增长》后，对“AARRR”概念绝不会陌生，最近分析了些很好的案例，颠覆了之前拉新的认知
我这两年的工作核心概括为：打造用户生命周期闭环，并提高每个环节的转化率
获客激活：1、消息体系（QQTips、系统消息、短信、app消息）
2、企业产品、内部产品 搜狗搜索app、小说、换量
3、用户邀请
4、运营活动
留存：1、等级体系（问豆、经验值、等级角色特权）
2、任务
3、徽章
4、问豆商城
总结：产品的获客多从内外部导量、这些渠道资源的用户转化率肯不如花钱渠道买的高
首先付费的推广位是流量高且最能吸引用户注意力，投放效率更高。在抢占用户量和用户时间的战争中，时间就是金钱
其次产品相互导量更多是作为一种流量和内容的补充，除非你导量的来源是微信（参见拼多多）
1）拉新有一下几种方式：
1、精准化投放广告：通过数据分析用户画像、提升产品的ROI，怎么花更少的钱投出更好的效果，这和我做过的消息体系有点像
2、趣头条、拼多多红利式的用户邀请
3、品牌渠道推广：综艺节目的赞助，如OPPO、快手对《奇葩大会》的赞助
2）案例分析
在此详细分析下趣头条和拼多多，用红利做用户邀请的最佳案例（这两款产品是过去一年用户量和GMV增长极快的两款产品）
竞品是今日头条，特色是其靠现金和金币奖励的任务系统，以拉新和留存用户
主要分为新手任务和邀请收徒活动2块奖励：
1、邀请收徒活动
新用户通过你的邀请码注册“趣头条”即可拿钱，拉的徒弟越多（徒弟的用户行为产生需达到某值才称为有效徒弟），现金收入越高。个人认为是把渠道投放的钱花到用户身上，反正目标都是获客，不如让自己用户赚钱帮忙拉人
一是趣头条的目标用户以中低层用户居多，容易被单价较低、次数多的任务奖励驱动（用户的时间成本和人际关系不会因为分享产生较大的改变）
二是目标用户邀请的潜在用户画像可能比投放广告更准（物以类聚、人以群分）
2、任务
趣头条的新手任务非常多，也很目标导向。比如他的目标就是要保障每个用户每天在上面消费内容、评论、唤醒他邀请徒弟的活跃度。他将任务拆的特别详细，并把重点任务给予较高的金币，引导用户持续完成任务并获得奖励。有趣的是金币兑零钱的奖励随每日运营收益变化，猜测 趣头条对用户的奖励与内容广告的收益已形成良好闭环。在每个新客上花的钱能cover住每个用户可给产品赚取的收入，ROI是正的，故可以强化此模式去赚钱
拼多多则是另一个用户增长神速的O2O公司，15年底在上海时我就用过
首先下单需用微信拼团成功，这是一个圈新用户的途径
“现金签到”、“天天领现金”这两功能也是利用钱，引导用户签到分享到朋友圈、微信好友，让好友加入，然后一起领钱
趣头条和拼多多用红包获取和激活用户的本质都像“传销”，让用户在利益驱动下不断通过各种渠道去发展其他用户，并且发展用户的活跃度好坏也会影响到“师父”的收益。从结果来看，这两个产品的用户数和活跃度都在高速增长，说明此方法的ROI是极高且行之有效的
小视频的火力与钻石分别用来衡量生产者与消费者的贡献度：
火力：火力值是用来衡量生产者内容优质度的奖励，由视频质量、直播质量其他活动质量构成，
火力可以变现，类比我设计的激励体系里的问豆，答题质量越高得到的问豆越多，可在商城兑换京东卡、Q币和实体物品
钻石：用户花钱购买钻石打赏给内容生产者，同时做了等级特权以刺激用户买更多的钻石。类比我做的特权徽章，以刺激小白用户答题
此外春节期间，头条系视频和快手都狂撒红包。快手豪撒6.6亿拜年红包，除夕当天斩获1.1亿日活用户；抖音明星发送红包，使得日活跃用户规模超6500万
这一切都说明用钱拉新和促活的效果是巨大的，只要钱能花的有效果，拉到新用户且活跃度不错，就非常值~、
在过去两年中，负责产品的用户增长一方面因为用户调性和上层战略没花过太多真金白银做用户增长，更多的是靠任务、签到、消息体系和活动去提升
但这半年内，通过研究各种增长迅速的产品、与相关从业者交流、看书，不断更新自我认知，觉得用钱拉新其实是更行之有效的方式：
1、从人性的角度，有利可图仍是驱动普通人最有效的方式
快手、拼多多、趣头条的目标用户对钱更敏感，用钱吸引到注意力而不是情怀，再靠产品功能将用户留下来是更好的选择
试问在中国有多少人是财务自由、时间成本高，看不上产品的红利呢？百万英雄花半小时答题全对仅给5-6块，仍有一群日薪600+的白领乐此不疲的答题
2、在获客成本如此高的今天，用不花钱的流量效率是较低的
有价值的资源需要花钱买，不花钱的流量获客成本效率低，拉到相同量的用户所需的时间更长。而对竞争激烈的企业而言，时间比钱更重要。更快速度的获取流量，并挖掘到其价值更为重要
有关新产品营销成功案例分析
在确定营销计划之前，应先进行案例分析，以免做出不切实际的预测。那么下面是我整理的有关新产品营销案例分析相关内容，希望对你能够有所帮助。
有关新产品营销案例分析一
转战互联网 为什么连微软、IBM都这么难?
IBM大幅裁员11万人的消息，让很多人大吃一惊。虽然IBM否认没有这么大规模，但这个如日中天的企业正在快速衰落，是一个不争的事实。
几乎与此同时，各种互联网企业发展迅猛，中国的阿里在美国上市当日，市值高达1300亿美金，2015年计划招聘上万人。一涨一跌，让人唏嘘不已。
老牌企业的基因：优势还是劣势?
很多人不知道，IBM是最早的互联网从业者，应该说是最早有互联网思维的企业，最早的互联网的机会也是给了IBM的。作为计算机领域的巨人，上世纪八九十年代IBM也曾投入巨资开发网络。但IBM最后也没能抓住这次机会，但却诞生了一个新的巨人：思科。
后人 总结 说，是因为IBM过于依赖企业客户。此话对，但也不对。表面原因是这样，背后的原因却是一个永恒的话题：基因。
企业与人一样，有它的基因。当一个企业成功的同时，特殊的印记，即基因就形成了，很难改变，也就决定了一个企业的发展路径。IBM强大的基因，不仅让它与互联网的第一桶金擦肩而过，而且也让它错过了互联网无数的发展机会，最近一个机会是云计算。IBM在云计算上有得天独厚的优势，但仍然没有抓住，自己的路越走越窄。
其实，这就是IBM的基因。围绕企业、大企业、大客户，做硬件、做软件、做服务，而不是针对个人用户。
企业与人一样，都是有基因的，不是有所为有所不为的问题，是有没有能力“作为”的问题。与人一样，这种基因有优势的地方，也有不足，没有一个企业可以无所不能，包打天下。
不只是IBM，其实又有哪个老牌企业抓住了互联网的机会?
最早有互联网机会的，除了硬件设备厂商，就属于运营商了。所有的互联网用户都是它的实名用户，但谁又抓住了?
中国电信、中国网通、中国移动等运营商都曾投巨资开展互联网信息服务业务，但都以失败告终。
10 多年前，中国电信投巨资建设了互联网信息业务平台“互联星空”，10余年下来一直亏损，现在已经完全转入后台服务，变相倒闭了。原网通公司2002年投资5亿，组建了信息服务平台“天天在线”，不到两年即倒闭关门了。8年前，中国移动也曾大力推出移动梦网，但今天，我们还有多少人会提到移动梦网?
有人说，这是因为是国企，是垄断造成的。这显然并不正确。
不止国内的运营商，放眼全世界去看，占尽互联网先机的运营商也没有一个成功的先例。无论是美国的ATT，还是欧洲，或者日韩的运营商，都没有成功，为什么?
不仅仅是运营商，很多成功的企业，甚至是所谓互联网新贵，也都没有抓住每一次互联网发展的机会，为什么?
1998 年，微软公开提出转战互联网，但时至今日，微软仍然是一个软件企业。微软曾经开展过各种互联网信息业务，如即时通信工具MSN，搜索引擎bing等，但都没有大的发展。MSN现在已经关闭，bing还在苦苦挣扎。2000年笔者做过调研，当初IE浏览器在中国的占有率是99.98%。如果微软当初把IE浏览器免费，就可一统江湖，也就没有很多中国互联网企业如360的机会了，但是为什么没有做到?
Yahoo作为世界上公认的、最早、最大的互联网公司，有互联网先机、有资金、有互联网思维，至今却挣扎在持续的衰退中，市值已经萎缩到了最高峰的1/3，为什么?
新浪曾经是中国互联网的新贵，有钱、有人，但在后来互联网信息业务发展中出现的游戏、社区、电子商务等机会上，都做过积极的尝试，但都以失败告终，至今仍然是一个网络媒体公司，这又是为什么?
但有意思的是，博客、微博的机会都被新浪抓住了，新浪微博最后还成功上市。原因非常简单，博客、微博都是媒体平台，是最适合他的，是他的基因。
腾讯依靠QQ，掌握了中国互联网最基本的用户，成了中国互联网的天花板。业界一直认为，腾讯坐等大家探索，一旦模式成功，他就复制，其他企业机会就很小了，因此常常被业界咒骂。微博出现的时候，腾讯依托QQ，迅速获得了倍数于新浪的微博用户，但却一直未能有大的起色。2014年中，腾讯微博部门彻底解散了，新浪的微博却成功上市，为什么?
腾讯也曾经尝试了很多很多，但基本都以失败告终，至今仍然是以游戏收入为主，这些年真正的新业务，就是微信了，而微信之所以能诞生，也是其优势基因，是QQ的升级版而已。
不止在IT以及互联网领域，其他领域也一模一样。
2000 年，联想投资举办了门户网站FM365，2年后倒闭。2000年，联想投资新东方在线，2002年撤资。种种互联网尝试都以失败告终。当然，不是联想不够优秀，联想与HP、戴尔相比，至少增加了手机业务。联想能抓住的原因，也在于这还是制造业，更强调营销的制造业。HP、戴尔至今连手机业务也没有抓住，苦苦挣扎在日益衰落的产业泥潭里。
新东方2000年创建新东方在线，进军在线 教育 ，但15年后，其收入仍然不能进入上市公司报表。仍然活着，已经是万幸。无独有偶，课外辅导机构好未来2010年在美国上市，融资的主要诉求就是做在线教育，四年过后，2014年，好未来在线教育业务是发展最快的一年，但收入仅占好未来总收入的4%，仍然亏损。教育与在线教育，这么小小的门槛都难以跨越，为什么?
以上种种，分析下来，都有具体原因，比如人才团队的问题，业务模式的问题，战略失误的问题等等，但最后都可以笼统地说：基因!
老牌企业如何抓住新兴产业
基因是复杂的，涉及机制、 文化 、队伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障碍。能成功超越自己的，或者说对自己进行革命的，少之又少。
对互联网有着深刻认识的教育部科技发展中心主任__民有一句话非常深刻：MOOC不是在大学诞生的，做电子商务的不是百货大楼，互联网金融也不是银行的杰作。
这种基因非常复杂，分析起来，主要是三个方面：
第一，管理的问题。任何一个成熟的企业，在发展的过程中就自动形成了一套围绕其核心业务的管理模式与管理方式 方法 ，是与其业务理念伴生的一套系统性的东西，而不仅仅是一个环节。比如薪酬体系，一定是围绕主营业务确定的，无法与新业务需要的人匹配;比如业务流程与控制，也一定是量身定做的，必然不适合新的业务管理，尤其是和其主营行业特性较远的产品与服务。
一个新生的产品与服务可以在一家老企业诞生，但发展起来的概率肯定是零。因为从一开始，你就是一个“异类”，处处不合适，处处需要特批，几乎是与整个系统在对抗，所有的时机就被耽误了。不用妖魔化，没有人，没有哪个部门与你作对，这是一个系统，不适合新业务的系统。
管理上还有一个重要问题，就是所有成功的企业，在经历了创业期、发展期后，很快就需要进入一个防范出现大问题、大错误，以稳定发展为主的管理模式，是无法给新业务提供空间的。任何一个大企业，其实在管理上，都难以说有活力，管理几千人，几万甚至几十万人，实际上需要把每一个人当螺丝钉去管理，否则一定会大乱。因此，在成熟企业里，大家讲的是风险控制，是流程规范，是人人防控。而对于任何一个新业务、新产品与新服务，在一开始，是不能讲严格与规范管理的，恰恰需要的是不讲流程规矩的快速反应，不断犯错，是人治，不是法治。但这都不容于一个规范成熟企业。
表面上，所有大企业都有其业务拓展部门，都有其容错率，但这种宽容度永远是在一个范围与制度之内的，而且往往与一个全新业务的要求有本质的差距。
第二，人的问题。原来的基因里很难产生能够开拓新业务的人。我们经常说，投资的核心是在投人，一个即便是错误的计划，只要人优秀，最后一定会找到正确的方向。但在一个很成熟的企业里，经过多年的发展，物以类聚，人以群分，已经自我沉淀积累了一批有共同特性与文化的核心骨干，很难诞生适合新业务的人，即便花巨资引进所谓优秀的专业团队，最后也会很快因为管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要说扩大发展的问题。
第三，文化的问题。
文化是一只看不见的手，在企业的发展过程中，围绕创始人与核心骨干，逐渐渗透在企业的各个方面，大到管理的模式与理念，小到用人的类型、员工活动，无处不在。在这种企业里，一句无意或者有意的风险提示，往往胜过一颗勇敢的心。因为人的类型不同，文化理念上，更是会处处碰壁，无法融入。
文化是一个弥漫在空气中的东西，一时没有明显感知与不适应，但日复一日，怨气日盛，最后让新业务与新人类无法生存，自动放弃离开。
企业的基因表现还有很多，但核心我认为是以上三点，这已经足以杀死所有的新产品、新服务、新业务。
因此，对于所有成熟成功的企业来说，一定要清醒，你虽然有钱、有人、有 渠道 、有资源，但很多新兴的产业不是你的机会，不是你可以包打天下的。这已经不是有所为有所不为的问题，而是你的基因决定你没有能力“作为”的问题。
企业与人一样，核心的发展思路是扬长，走你擅长的路。在业务的发展上，一定是顺势而为，顺着你核心业务的紧密链条发展，而不是贸然跨领域行业去做。如腾讯做微信，而不是微博、电商等;新浪做博客、微博，而不是做游戏、电商等。
那么，企业如何抓住新兴产业与机会，尤其是跨度较大的行业?考虑到基因的因素，我们不要期望自己赤膊上阵厮杀，更实际和可能的方式，是以资本的手段参与如收购、参股等，参与但不控制，至少不参与任何实际的经营决策和运营，如Yahoo投资淘宝等。虽然Yahoo的衰败不可阻挡，但它却以支付宝大股东的形式再生。这就是一种有效的、聪明的改变基因，获取发展的办法。
有关新产品营销案例分析二
怡宝：守住纯心，方为大成
晒三分钟，捐一瓶水!
“我们晒了三分钟，老天就捐了一场雨。”7月26日，广州塔露天观景平台，知名主持人汪涵走上台，面对数百名观众和志愿者，如此感叹“天公作美”。当天的广州，上午还是艳阳高照，下午2点多突然下起大雨。但很快就雨过天晴，高温模式重新开启。
作为活动嘉宾，汪涵此行的任务是响应怡宝号召的“晒三分钟，捐一瓶水”纯心送水活动，在现场分享自己对“晒”的理解、对公益的认识。
整个“晒三分钟，捐一瓶水”的公益活动有两个入口。一个是微博入口：只要消费者用#美的人已经在晒了#为话题，附上创意影子照片并@怡宝，怡宝将会向需水地区捐出一瓶水。该话题在不到5天的时间，就有超过1.3亿的阅读量，逾10万网民参与讨论。
顶着烈日，汪涵和志愿者在当天的活动现场拼出了一个巨型二维码，作为参与本次公益活动的微信入口，正式启动“晒三分钟，捐一瓶水”的纯心送水活动，在微信上进行传播。除了出席的观众，当天参观广州塔的游客也能接收到怡宝的推送微信入口。
活动当晚，怡宝在广州塔的 广告 位上“点名” @汪涵 @蒋方舟 @高群书 @田亮，以名人接力的方式在网上展开“晒三分钟，捐一瓶水”，借助网络的力量让这一份纯心向全国扩散。
筹水活动结束后，怡宝将联手“中国扶贫基金会”“免费午餐”等公益组织，把水捐到山东日照和四川两地干旱地区的需水人群。
随着夏天的到来，饮料市场硝烟四起，而占据其中半壁江山的瓶装水市场，战局则更加纷乱复杂。换包装、打概念、拼明星，各大品牌在销售旺季各出奇招，用互联网当下最流行的方式，吸引消费者的目光。然而，当各品牌忙着追逐潮流和 热点 时，怡宝却选择植根于中国 传统文化 的精髓，回归营销的根本，关注人、重视人、以人为本，打了一场漂亮的营销仗。
近来的社会关注点，不外乎是股票和创业。随着互联网经济的发展，越来越多的机会也带来了人心的浮躁。一个人的心不定，便很容易为周遭情绪所影响，容易抱怨，容易不满，看不到生活中的美好。无论周遭环境如何浮躁，都要让心像水一样保持纯净，像初生时一般不染尘埃。正如今年怡宝推出的“心纯净，行至美”品牌理念，呼吁大家保持内心的纯净, 感悟世间的美好，知行合一，共同创造一个更美好的世界。
怡宝跨界联手一众意见领袖：汪涵、白岩松、陈一冰、杨锦麟、石述思、蒋方舟、余佳文等，结合各种时事热点和社会现象，以名人鲜为人知的纯心 故事 ，打造可读性、传播性极强的内容，从而娓娓道来什么叫“心纯净，行至美”。
当一个品牌面临激烈的市场竞争时，要突围而出，也许并不需要依靠华丽光鲜的概念包装，不需要当红明星、大牌导演炫酷特技堆砌的精美广告，仅仅只是从最纯粹、最原始的营销动机出发，重视人，尊重人，关心人，爱护人，从最原点的人文角度来为消费者考虑，以不变应万变，在浮躁动荡中抓住一点 清明 ，守住纯心，方为大成。
今年厄尔尼诺现象在全球肆虐，各地酷热、干旱。怡宝在7月推出“晒三分钟，捐一瓶水”的公益行动，为缺水人群筹集饮用水，用行动践行“心纯净，行至美”。怡宝，不仅巧妙运用“互联网+”实现了技术本身，还承载了人文关怀，为社会奉献爱、汇集爱、传递爱。怡宝选择从最原点的人文角度来为消费者考虑，以不变应万变，在浮躁动荡中守住纯心。本刊记者全程参与了此次活动，并在活动结束后对怡宝 市场营销 部总监李凯先生进行了专访。
《销售与市场》：怡宝为什么会提出“心纯净，行至美”的新宣传语?
李总：过去30年怡宝用的广告 口号 是“你我的怡宝”，这个口号用在华南地区是广为人知的，特别是怡宝在过去30年在中国华南地区属于瓶装水的第一品牌，包括在广东省市场占有率将近50%，在湖南、四川包括广西市场占有率都是第一位的。随着怡宝在全国化的布局，在今年30周年之际，我们决定选用新的宣传语。
《销售与市场》：这句宣传语，是出于什么样的思考或背景?
李总：我们对时下的社会现状和消费者的心理做了一个大的市场调研，发现在这种社会背景下大家的内心充斥着恐慌和浮躁，我们希望大家从内心开始跟自己对话，让自己的内心平静，只有内心平静才能发现世界上更多的美好，所以今年根据这个改动了新的广告口号“心纯净，行至美”。
《销售与市场》：传统的品牌现在都开始谈互联网的转换思想，您怎么看待“互联网+”，您认为“互联网+”的核心是什么?
李总：对于传统企业来说，“互联网+”更多地应用在市场营销和品牌推广方面，销售方面仍然以传统模式和传统渠道为主。因为特别是水产品我们叫作即饮产品，口渴的时候想到喝水，更方便地买到，这才是我们重点要做的工作之一。互联网时代更多的是要借助互联网跟消费者进行品牌理念的沟通。
《销售与市场》：现在很多快消品牌都选择做网络上的红人之类的营销活动，目的是容易跟年轻人沟通，为什么怡宝选择了传统文化?
李总：怡宝过去30年的风格做事比较稳健，因为跟我们企业背景有关系，隶属于华润集团，也是一家央企。所以我们在做任何市场推广活动的时候跟公司所谓的4SV的理念都有一定的连接，更多的是希望能够为社会为消费者带来什么，而不是借助网络红人或者名人进行一些炒作，所以跟我们过去30年坚持的东西是比较相吻合的。
《销售与市场》：怡宝为什么要做“晒三分钟，捐一瓶水”的公益活动?
李总：“晒三分钟，捐一瓶水”活动是希望借助互联网平台跟公益组织进行合作，能够让消费者有亲身体验，然后把这种体验通过社交网络“晒”给身边的朋友，而且可以明确知道每一瓶水究竟捐到哪里去了，给到了谁。这是“心纯净，行至美”的一次完美落地。怡宝“晒三分钟，捐一瓶水”公益活动，回归营销的根本，立足于人本身：重视人，尊重人，关心人，爱护人。这种人文关怀，正是怡宝多年倡导和坚持的品牌理念，也是怡宝创新人文营销的最核心体现。
《销售与市场》：这次营销活动把“互联网+”运用到传播上有什么 经验 ?
李总：移动互联网时代的营销核心，在于如何将互联网思维及行为模式引入到品牌营销中，从流量入口，到链接平台，到品牌价值传播，三者环环相扣，融为一体，让消费者爱上品牌、消费品牌。怡宝“晒三分钟，捐一瓶水”的传播经验表明，“互联网+”的关键不是技术实现本身，而是它能够承载的人文关怀。
点击下页进入更多有关新产品营销案例分析相关内容
产品创新营销经典案例分析
案例分析是企业了解产品在市场中运营状况的有效手段。但错误或不恰当的案例分析 方法 将会产生误导性的信息,并有可能引发偏差的 市场营销 策略。那么下面是我整理关于的产品创新营销经典案例分析相关资料，供您参考。
产品创新营销经典案例分析一
水果营行：烧钱催不熟生鲜电商
自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走……
水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。
逆向O2O：
理念正确下光鲜的坏水果
在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。
尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。
但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。
从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。
反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。
远离社区的专卖店不叫小业态
在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态 商业模式 ，大有取代大型商超的态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。”
显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说，这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。
理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平 渠道 、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。
更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后一公里的难题”。
然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。
何况，它还只卖水果……
生鲜电商先从爆款玩起
在水果营行众多的正面、负面消息中，有一个信息一直很缺位，即水果营行的水果到底有怎样的优势。
或许造成这一困扰的理由更奇葩，一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2015年下半年，水果营行在对外宣传中，依然还在说“待电商系统完善后……”。
一个线上平台徒有其表的生鲜电商，其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O，最终走向了传统的水果加盟店模式，只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商，其实不是单行线，而是线上线下同步发展，就像一个跷跷板，轻了哪头，都会接不上地气。
但这并非破解生鲜电商迷局的关键。至关重要的是，走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。
这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道，损耗大、价格高、标准化难所能概括的，尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。
“我必须知道，我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超，生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。
之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题，尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品，在线下体验店辐射力度不足的大背景下，成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。
如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战，对此，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推1―2款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。
更重要的是，这可以弥补线下体验店不足的缺陷，“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此，再将口碑拓展到其他常见品类之上，逆转消费者“眼见为实”的习惯。
烧钱扩大规模不一定能增强黏性
在整个O2O死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。
在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，覆盖20余个城市，并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张，必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知，知名水果连锁百果园，从2002年起，用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间，才将规模提升到1000家门店。
即便是在“互联网+”的极限扩张下，指数级增长的实质，也须完成从0到1的蜕变，或言先种好试验田，才能将成熟的模板进行复制，实现从1到N。
一个产品特色不足的生鲜电商或O2O，最终会滑向另一面，即再次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态，从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上，各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常，这类促销本无可厚非，但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝，这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外，更会因为一个店面的崩塌，而形成银行式的挤兑风潮。这一幕，在水果营行落幕时，已然得到了证实。
一个忽略了消费者，没有真正买方市场想法，只是描述了一个好听的 故事 ，却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商，其不败也难。
此外，还有几点教训值得一点：
一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网，目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围，或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式，实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口，依然是在线上，而非体验店。
二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析，才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴，变成一个核心数据源，可以确保发往某个城市的水果，不至于过少或过多，徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。
三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功，其实就应该按照电商的模式，用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求，人有我有不是特色，人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然，越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点，将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上，而非融资层面上，意义更大。
产品创新营销经典案例分析二
农资人，你是否看见鱼在流泪?
家乡处在鄱阳湖流域的一条支流旁，水系发达水产丰富。小时候我们家里是从来不买鱼吃的，想吃鱼拿根钓刨几条蚯蚓去河边，一时半会一顿美味就回来了。那时候小河里就是我叫得上名的鱼类就达几十种，短短二三十年时间，它们大多都绝迹了。终归原因也就是人口的增长，人们饮鸠止渴式没有节制的捕捞。而在这过程中，我们一些聪明的农资人却成为了最大的幕后凶手。
不知道是哪个聪明的农资人在阅读农药说明的时候看见了此药对鱼虾剧毒，严禁残液倒入池塘河流。而正是这个农药标签给聪明的农药人提供了商机，或许他是做过实验的，并掌握了哪种农药对哪些鱼类有特效。什么药可以毒起有鳞鱼(鲤鱼，鲫鱼，草鱼，鲢鱼)，什么药可以毒气无鳞鱼(泥鳅，黄鳝，鲶鱼等等)。究竟是什么药我就不说了，知道的人自然知道，不知道的人不要问。世界这么大，我不想又有人从我帖子里发现商机，那我真是罪恶滔天了。于是开始教普通人买药去河里毒鱼，慢慢地人们都知道了这药的妙用，纷纷效仿。几十块的药能毒气几百斤的鱼，真是一本万利。买的人多了，买药的更高兴，本来这药一年卖不了几件，现在轻轻松松能卖几十件，多赚了好多钱呐。本来是保护鱼的警告变成了毒鱼的 说明书 ，本来是顽虫的克星变成了鱼类的灾难，这也许是研发单位和生产厂家始料未及的吧。
现在进入秋天，河水下降，温度高。真是 捕鱼 的好时节，几乎每天都有来买这种农药毒鱼的年轻人。而我自然从来都不会卖，说没有了，卖完了。开始几年有些熟悉的人不相信，竟然到我仓库里去翻找，吓得我至以后干脆不进这药。前几年我对来买药的人拒绝还客气些，说没有了。可是过不了几天又来问，不胜其烦。后来我干脆回答我这里没有这药，我不卖这药。他们问我为什么，有钱不赚，傻呀。我一般都说这是国家规定，这是犯法的。其实我们都知道这回答是多么的可笑。
一年一年过去，环境越来越差。而买药毒鱼的人并未减少，来我店里的人虽然少了但还是有。我拒绝他们话也有了变化，就像前几天来几个青年抗着网来我店里“老板，来一箱某某药”
“没有”
“怎么没有?”
“我不卖”
“为什么不卖”
“为什么，因为我怕招报应，因为这是作恶”
“神经病”买药的年轻人骂我一声走了。其实我知道我这样做毫无意义，他们会马上去别家买，河里的鱼不会因为我不卖而能幸免于难。即使如此，我还是坚守我的底线。别人卖是别人的事，自己问心无愧就可以了。但又怎样，我每次看到被洗荡后的河流还是痛心不已，多么希望国家能研发出对鱼虾无害的农药，把这些高毒农药全面禁止。
那几个毒鱼的青年如愿以偿，买来成箱的农药倒入河流的上游。不多久整条河的鱼都浮上水面，任人捕捞。沿河十几里，几乎所有的男女老少都在河里狂欢，河水都被搅浑了，像大地身上的一条烂脓在流淌。河里捞鱼的笑脸写满了无知与贪婪。两天后，河流恢复了清澈平静，那些没有沉在水底没有被捞走的鱼浮出水面。大的，小的，刚刚出世的，白花花的一片积在缓流的河湾里。腐烂，发臭，用它们腐朽的身体证明这世界的肮脏。
这两天下雨了，我想这些雨一定是那些鱼的眼泪……
点击下页进入更多产品创新营销经典案例分析相关内容
对于"新产品"的开发,有哪些成功的案例呢?
新产品开发的案例及分析
生产管理是生产型企业的最重要的环节。而新产品开发是生产型企业的经营命脉。一个企业要想有发展，只有自主创新，自主开发新产品，不然，企业只能逐渐衰退。而有些企业为了保持市场活力、扩大市场份额，试图通过持续不断地开发新产品来推动企业销售增长，结果出现了“产品结构乱，品种上量难，品牌提升慢”的现象，打乱了整体市场的销售布局。
我们来看两个新产品开发的案例。首先是一个成功的例子：日本canon公司对喷墨打印机的开发。
打印机制造业是伴随着计算机的普及而迅速成长起来的一个产业。这下产业经历从应用碰撞原理的色带打印、针式打印到应用非碰撞原理的感热打印以及目前流行的激光打印和喷墨打印的技术与市场的巨变过程。Canon自1988年到90年代中期，一直维持着该行业领头羊的优势地位。这一地位的取得，不仅取决于该公司从研发复印机中培养起来的电子照相技术在开发激光打印机得到了充分应用的结果，而且还取决于该公司未雨绸缪地开发和培育起喷墨技术这一新的替代核心技术得以市场化的结果。1986年到1994年间，canon的喷墨打印机的累计市场占有率高达68％。
激光打印机虽然具有打印速度快、清晰度高、噪音低等优势，但同时也因其构造复杂，存在着难以小型化、彩色化、低价格化等问题，而能解决这些问题的则是喷墨式打印技术。
1975年，canon完成了将电子照相技术应用于激光打印机LBP的开发工作，并把它作为企业的一项核心事业。这项事业刚起步，canon中央研究所的研究人员就开始了探索替代该技术的新技术。他们把目光投向喷墨打印技术时，发现今后可能成为喷墨打印机技术主流的压电振动子原理的技术专利都已被人申请了。为此，他们只能寻找新的技术，于1977年发明了以热能为喷射源的喷墨技术原理，又称BJ原理。但靠激光技术起家的公司其他技术人员的反应则是十分冷淡的。他们认为，该技术作为原理虽很理想，但从实现它的方法上看，却是完全“没用的技术”。为了完善这一技术，BJ开发组成员开始了长达10多年的技术开发与改良工作。为了消除其他技术人员的偏见，使自己开发出来的技术得以应用，他们说服了公司的各个事业部门。几经周折，最终以使用原有的打印机外壳，不增加产品开发成本为前提，换取了使用他们开发的机芯的机会，实现喷墨打印技术的产品化和量产化。1990年在公司首脑的主导下，他们推出了世界上最廉价的小型喷墨打印机BJ-10V，迈出了该技术走向产业化的关键一步。1991年以后喷墨打印机开发集团作为新的核心部门，其产量大大超过了激光打印机， 1995年的销售额超过了canon总销售额的20％。一般地说，企业要获得竞争的优势，就必须开发出其他企业所没有的独狼子野心的核心技术与能力，而且还必须进行持续的投资以进一步改良和完善这一技术。但通过这一系列努力而达到的技术能力一旦确立，特别是当能为企业带来强大的竞争力时，就蕴含着可能出现阻碍开发和培育另一种新技术的危险性。这是因为在通常情况下，处于发明初期阶段的新技术在多数成果指标上，大都比现有技术拙劣得多，与发明无关的技术开发人员一般不会热心对待这些“不过关的技术”，而产品开发部门也因为它无法满足作为目前事业活动中心的顾客需求而不敢轻易采用这些新技术。就是说，产品的生命虽来由于它与顾客的密切度，但在技术与市场不断变化的环境中，这种密切完成得越彻底，阻碍在该企业组织内产生新的核心技术与能力的可能就越大。那些曾经一度辉煌的领袖企业之所以走向衰落和失败，其中的一个重要原因在于它们没能及时地开发和培育出适应技术与市场变化环境的新的核心替代技术。
Canon可以说是一个能够比较好地处理和平衡企业现有核心技术与新的核心技术关系的典范企业。该公司在现有企业核心技术作为事业中心起步之时，就着手开发新的核心技术，并且锲而不舍地从人力和财力等多方面培育这一技术。该公司先是应用的电子照相技术开发出激光打印机，取得竞争优势；当激光打印机的技术逐渐被竞争企业所模仿和超越时，又不失时机地应用新的核心技术推出喷墨打印机。比较持久地维持它的竞争优势。
然后再来看一个产品开发的失败案例：美国Gillette公司在新产品开发上的失误。
在上个世纪60年代早期，在制造和销售剃须刀这个最主要的业务范围内，Gillette公司垄断了市场。1962年它占领美国刀片市场的70％，零售额达到了了1.75亿美元。
高级蓝色刀片是Gillette刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。一些比较有经济头脑的消费者乐于使用“薄刀片”或“蓝色刀片”，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。高级蓝色刀片是在经过5年的试验和研究的基础上，1960年正式引入市场的。这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出40％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。1962年，这种刀片创造的利润大约有1500万美元，比公司纯利润总额的1/3还多。
1961年夏天，Gillette的竞争对手Wilkinson开始在美国出售一种新开发的刀片。然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是Gillette刀片价格的2倍，要打进市场是相当困难的。最后Wilkinson说服了一些推销商与销售人员以寄售方式把这些刀片存放在园林商店中销售。为了推销刀片，有时就向顾客免费赠送，结果形成了Wilkinson刀片供不应求的现象，Wilkinson公司的这种刀片一时风靡起来。
因此，Wilkinson把这种优良的剃须产品——不锈钢剃须刀引入市场，虽然利润不多，但是到1962年下半年，它已占有了刀片市场的15％。
尽管Wilkinson生产了有巨大需求量的新产品，但也不能对Gillette公司形成威胁。但是由于市场份额的减少，使得Gillette公司开始对生产自己的不锈钢刀片产生了担心和犹豫。
Gillette投资400万美元用于新产品的广告和推销活动，其中的80％费用来自Gillette的其他刀片，显然主要是来自高级蓝色刀片，Gillette昔日对这种产品的推销花费也最多。由于是靠市场开发市场，广告活动包括采取集中电视现场（当场）广告的方式。直到上世纪70年代，Gillette才把生产重心转移到不锈钢刀片上来，这时他们已经失去了40%的市场占有率。
这里我们要研究一下市场占有率的重要性。市场占有率是公司应该尽心竭力保护和保持的对象。虽说减少几个百分点! 一般并不显得至关重要，特别是当销售额和利润仍然维持在令人满意的水平的时候，更是如此。但是如果市场占有率减少了就意味着顾客向竞争者方面转移了。要重新获得这部分顾客并非易事，也许永远也不可能。因此，市场占有率十分关键，十分重要。
无论有什么原因，Gillette在引进不锈钢刀片时耽搁的时间太长这总是事实。因此，给了竞争者们一个可乘之机，使其在刀片市场上获得了一席之地，不然他们是不可能有所收获的；对这么宝贵的市场保护不周，实在可惜。那么有人可能会辩解说，公司在这一点上确实无可非议，引进这种新刀片上有点迟疑，但可以认为这是精心安排的一着，目的是让竞争者承担开发新产品的风险，只要他们成功，Gillette公司随后就跟上。
我们可以找到Gillette公司延迟推出不锈钢刀片的根源，这就是管理人员办事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行为真的可以宽恕吗？对任何企业或组织来说能允许这样吗？不管根源是什么，Gillette公司在开发很有前途的剃须工具上甘居下游，这就是错误。成功的管理就是善于捕捉时机，迅速做出反应。当然，并不是任何发明创造都能无一例外地成功的。
一般说来，进行一项发明试验哪怕得到的是失败，也总比什么发明创造都不搞，只是眼巴巴地看着别的企业搞发明新产品获得巨大成功从而成为一种竞争优势而无可奈何要强得多。
不管怎么说，新产品开发永远是企业的生命活力。只要找对企业定位，弄清市场需求，指定开发目标，做足开发准备，多数产品开发都会成功的。
案例分析坚持星球演讲训练营拉新
【1】案例名称：坚持星球演讲训练营
【2】所属行业：线上教育
【3】案例标签：拉新
【4】玩法路径：
坚持星球是我深度参与的一个社群，而且我是球长龙兄的的合伙人。
并且亲自作为班主任，带过11期训练营，经历了其中的种种，现在就拆解它的拉新。
它的拉新有各种各样的方式。
一、招募合伙人和弟子，筛选对坚持星球特别认可的人，就会引导大家上线下课，交上一定数额的金钱，就成为他不同层次的合作伙伴。合伙人或弟子招募新学员，进行利润分成。
二、通过小程序影响人进来打卡，从而锁定归属，先吸引学员的兴趣。比如幼儿国学，比如能量晨读，比如坚持行动家等等。
这些他们会有专门的团队每天上传内容很多都是龙兄亲自做示范所以说影响力是非常大的。
三、低成本引流。现在有一分钱或者9块9的课程，吸引大家的注意力，在课程吸引大家欲罢不能的时候，提出你可以去参加训练营，会有更好的收获。
同时还会告诉大家要积极参加线下课，会有更好的体验，而在线下课是会极力鼓动大家成为合伙人和弟子，这样就形成了一个闭环。
四、引导大家积极写文章或者做演讲抒发感受，表达感谢，从而潜移默化的影响读者或者听众，进行种草。很多人看到别人变化，自己就不由自主投入进来了。进来以后感受不错，就会赖着不走，粘性很好。
五、有成熟的运营团队，召集了一大批馒头和导师，义务付出，帮助别人的同时，成就自己。
六、有自己的社群文化，特别吸引人。
比如：八字真言：极致，利他，价值，正念。
坚持星球，彼此加油！
坚持星球，赖着不走!
把戒指扔过栅栏。
如果只学一项技能，那就是演讲。
并且龙兄有两本书都颇具价值，很有吸引力。
我亲眼见证从2018年底每期100来人到现在每期五六百人，价格也越来越高。
【5】亮点解析：（有哪些值得借鉴的亮点）
以上所说的都非常有特色，也都特别值得学习。
一、龙兄通过自己的践行，形成了自己独特的影响力，而他的影响力聚集了一大批追随者，而这些追随者和他结成了利益共同体，一同进退，相当的投入。
二、学以致用能力超强，紧随时代潮流，抓住各种趋势，凡是市场有的方法和技巧，他都拿来用，而且用得非常好。
三、敢于聚财而又敢于分钱。
吸引弟子和合伙人，收了大笔的钱，而弟子、合伙人影响人进来的时候，又会分相当一部分钱(五五分），这样各取所需。
【6】延伸思考：
一、没有人能够随随便便成功这都是日积月累的的结果也形成了复利效应。
二、稳扎稳打，步步为营。坚持星球的训练营也曾经遇到很困难的时候，但从来没有因为人少而不举办，都是提前做好预告，如期举行，给人的感觉就是非常靠谱。
三、通过在这里的学习加上坚持星球的案例，让我感觉到，要善于总结别人的成功经验，比如现在这样，而且要拿会拿来用。
24小时新增50万注册量，两度登上APP store社交榜首，它是如何做到？
2018年随着微信把重心放在小程序，支付宝、百度、今日头条等巨头纷纷布局，让整个行业掀起一阵小程序“风暴”；迫使APP获客成本越来越高；然而在如此恶劣的环境下，有一款社交APP冲出来，它就是两度登上社交榜首的 ⌈爱情银行⌋ 。
短短几天时间，两度登上App Store社交分类榜首位，火速超越微信、QQ、小红书，24小时内新增近50万注册量。
“它”是如何做到的呢？
有人说：“它是靠情侣打卡365天领1000元奖金，邀好友领奖金方式快速增长。”这么简单？
爱情银行自称一款⌈专为情侣打造的社交聊天软件⌋，打卡满365天，可以领取1000元现金。支持情侣双方聊天、视频、玩游戏、秀恩爱等功能。它非常强调通过现金激励的方式，引诱用户为该产品拉新、促活等行为。
究竟它是靠着什么内容登上App Store社交分类榜首位的呢？先来看一下产品思维导图。
看完产品思维导图后，内心OS：“好像没什么特别吧？”
我刚把 ⌈爱情银行⌋ 思维导图画出来时，内心的OS跟各位一样，我也觉得没啥特别之处，但经过仔细研究后，发掘出一些亮点；下面我将通过 海盗指标 （AARRR模型）为大家解密 ⌈爱情银行⌋ APP 增长套路。
01：Acquisition（获取用户）
爆发量是通过近期非常热门的APP—抖音，拍摄一条情侣通过365天打卡后，去ATM 机领取1000元奖金，女友拿到钱后马上买包包，此条视频预估带来70万注册量。(点赞数45.3万)
通过投放KOL ，结合产品卖点产出一条优质的短视频，引爆注册量。
此APP上线于2017年12月，种子客户和前期启动量获取途径可从他们官网得知，此处不细说。
02：Activation（激活）
爱情银行围绕「情侣持续么么哒 365 天领 1000 元现金」这个核心玩法展开运营, 通过 1000 元现金吸引用户，要求情侣每天上线签到，漏签即不可获得奖励。
03：Retention（留存）
情侣同时在线完成各种任务可以获得几毛到几元的奖金，满30元可提现；游戏互动，在线聊天，秀恩爱，解锁情侣成就徽章等等。
04：Revenue（转化）
漏签可以通过开通情侣会员卡补签，还有一些功能需开通会员后才可以使用或不受限。
05：Refer（自传播）
用户可以通过邀请好友注册获取补签卡和50元的现金奖励，但这笔奖金必须是好友连续签到365天后才可领取；还有分享个人成就。
2007年Dave McClure(戴夫·麦克卢尔)提出了一种业务增长模式——海盗指标AARRR，该模型在过去十年中或多或少已经成为了行业标准。但现在看来，AARRR已是过去式，而RARRA才是更好的增长黑客模型。
通过分析 ⌈爱情银行⌋ 符合RARRA模型。从一开始围绕「情侣持续么么哒 365 天领 1000 元现金」这点核心玩法，通过1000元吸引用户，要求情侣每天上线签到，漏签即不获得奖励。同时情侣在线完成各种任务后获得数额不等的奖金，平分到两人的账户，满30元即可提现。而且还提供双方私人“朋友圈”，小游戏等增加异地情侣感情。
①噱头、话题性强的卖点，激活一批潜在用户；再通过完成任务，获取奖金方式提高留存率。
时间长了，每个人都会忘记一些东西，而该活动的规则必须签到365天才可领取奖金；此刻就会延伸出用户漏签怎么办？ ⌈爱情银行⌋ APP 通过邀好友加入爱情银行获得补签卡，同时还可获得 50 元的现金奖励和开通会员获得补签卡。
②这招的确高。一边可以拉新，一边可以商业变现。一个好的商业模式是可以赚钱的。从这点完成后面3步，推荐-变现-拉新。
③团队优势：该团队是一家专门从事通讯软件开发的高新企业，其核心团队拥有十余年通讯软件的研发和运营经验。 划重点： 十余年通讯软件的研发和运营经验。
1.用户留存Retention：为用户提供价值，让用户回访。
2.用户激活Activation：确保新用户在首次启动时看到你的产品价值。
3.用户推荐Referral：让用户分享、讨论你的产品。
4.商业变现Revenue：一个好的商业模式是可以赚钱的。
5.用户拉新Acquisition：鼓励老用户带来新用户。
⌈爱情银行⌋ 通过现金补贴方式 （非常像趣头条） ，设置一条较完整【AARRR】模型，每一步都有它存在必然性和合理性，环环相扣方可瞬间引爆。通过此案例得知天下攘攘皆为“利”来；此处强调一点：“利”不一定是金钱，还可以是“情感满足”、“炫耀装逼”等。(想一下七重罪)
每一步设计都是人性设计，从刚开始问卷到签到，情侣聊天，任务，游戏，奖金，设置等等。 一个优秀运营者必定是一个能读懂人性的设计者。
将爱情与金钱挂钩，究竟能有多大魔力促进情侣使用的原动力呢？我们拭目以待，希望不是昙花一现。
产品拉新案例的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于拉新活动案例、产品拉新案例的信息别忘了在本站进行查找喔。