cac拉新的简单介绍
本篇文章给大家谈谈cac拉新，以及对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
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有没有什么能降低获客成本的方法？
1、通过战略合作，降低传播成本：众人拾柴火焰高。有了合作伙伴之后，企业间可以共同组织大型活动，可以相互借势提高曝光度。在这种情况下，要思考对方与你合作的驱动点，包括优势、资源、利益等。
2、通过创意营销，提高传播效果：在做内容之前，需要明确客户是谁，客户画像是什么样的。过程中一定要与客户进行互动，之后还要分析数据、优化、持续运营；有时候会发现，你认为的潜在客户其实并买账，也就不是真正的客户。
3、加强后续服务，提升转化效率：建立客户数据库，充分挖掘老客户的再次购买能力，以及老客户带来的口碑效应，从而获得更多的新客户；
4、不断尝试新渠道、新工具：新平台、新工具刚出现的时候，是享受其带来红利最充分的时候，这种红利的时效性非常强，往往过了一段时间，效果也变差了，价格也涨了。微信营销就是非常典型的现象。
在市场营销领域有个基本原则，就是“守正出奇”。简单理解，就是别再用别人已经用俗、用烂了的营销方式，而是能突破思维、出奇制胜。
1，提高获客效率和降低成本意思是一样，用最低的投入获得最好的效果。这里面有两个数据来衡量，一个是cps，看roi，一个是cpa，看注册会员数获得的平均单价。
2，获客方式有很多玩法，一种是线上广告dsp，一种是线下广告，一种是地推，还有一种是异业合作，借力销售(比如，利用大的平台，利用其海量会员的优势免费推广，佣金或者分销模式），异业合作，自媒体推广（自有的，他人自媒体），还有熟客口碑推荐等等等。
3，以上方式，最难的属于dsp广告，我的经验roi为1：1已经是成绩傲然了。而且还要看你的素材，落地页，各个下单流程的顺畅，以及你所定位的数据标签是否精准，还要看你的产品是否有买点（不是卖点），要看你的价格是否有竞争力，你的品牌是否有影响力等等。
4，最容易的，成本最低的当属熟客或者已购会员的推荐（口碑营销），但它的前提是你的老顾客相对忠诚，以及你是否设置一套具有诱惑力的推荐机制。
5，异业合作也是一个很好的高效率的获客方式。如果选择好的合作商或平台，前期做好谈判，后面的工作只要做好维护就行，一劳永逸。你要做的就是不断输入你的产品，做好售后服务就行。
6，最后想强调一点，也是非常重要的：获客很重要，但是，客人来了，你是否准备好了让他们感到非常满意，因为，只有让客户非常满意，才有可能让他成为你的天使型客户。仅仅100%满意，也只会有20%的用户对你忠诚。只有非常满意，他才会对你忠诚，才会进行二次三次甚至更多的购买，老会员的复购的成本永远会比新客的成人更低，而且低更多。
一句话，流量红利的时代已经过去了。以前的营销靠流量，现在也靠流量，但成本增加了。现在靠的是“留量”。会员影响，值得我们营销人进一步摸索。
以上仅供参考！
私域流量是和公域流量相对的概念。公域流量就是公共区域的流量，是共享的流量，是各个流量平台，比如微博热门、抖音、快手等；不属于企业和个人，需要的话就要花钱买。随着互联网行业的竞争已经到了流量红利消失的下半场，获客难度不断增加，流量也越来越贵。
私域流量则是企业或个人自主拥有的、免费的、可以自由控制、多次利用的流量。比如微信公众号、个人微信、自已的APP或有自己的渠道、流量池等。
随着这几年私域流量的火爆，背后的原因是什么呢？我想“导火索”大概是公域流量的红利在消失。一个典型的线下公域流量的例子是购物中心。购物中心最大的问题是，看似流量很大，但实际进店的人却很少，更不要说消费的人了。公域流量看似很大，但能转化成为顾客的却极少。大批品牌变着花样地打折/促销/搞活动，就是为了在人流量大的几天多分一杯羹。
商家和企业逐渐意识到，这些公域流量不可把控，不属于个人，而且竞争越来越激烈。都希望拥有一片真正能控制的流量池，想触达的时候就能触达，还能多次转化和促成复购，私域流量因此呼声渐高。
私域流量最直接的优点就是能够把熟客的途径费用省下来，直接提高盈利水平。把熟客变成自己的推广员，完成裂变销售，扩大客户规划。此外，沉淀下来的数据，能够发掘更多商业价值。主要优势表现在：
1、直接降低本钱
过去用户购买了，企业并没有跟他们产生自动“衔接”，比如淘宝卖家经过付费直通车带来客户，购买完后，客户就回到途径，仍是归于淘宝用户，而不是商家自己。
卖家也只是在店肆看到客户电话地址信息，想要再次触达他，自动跟他联系比较困难。但假如每个购买客户都加了微信，甚至还在微信群，那就不一样了。 假如你加了1万个客户微信或微信群，他们乐意加你，也是有信赖的。后续推出新品，做活动你就有自己免费的推广途径了，能够直接把信息推给它们了。 而这曾经你是需求花钱做广告，发短信的。所以，你衔接的用户越多，你未来的营销本钱就越低。
2、避免老客户丢失
3、更有助于塑造品牌
品牌，能够说是客户对企业精神层面的一种认知。一旦树立影响巨大，这就是忠诚度。但它绝不只是经过产品塑造，企业任务文化，职工服务，产品体会等等都相关。品牌，一定是让人感知到温度，信赖的。构建私域流量池，客户近距离感触企业服务，一起与其它客户在一起沟通，也能从别人的口碑增强对品牌认知，这会构成叠加影响，比起企业自己教育客户要有用百倍。
加推是一家数字化营销的技术提供商，成立第一天起始终致力于加速企业推广获客。加推完全独立研发了智能名片、人脉商城、智能公文包、智能物料、智能文件夹、私域流量池等超过110个推广组件，上万家企业通过加推成功打造推广中台，并让Marketing团队和销售团队协同作战，高效推广。4年时间，加推聚焦于高端零售、 科技 、医疗、教育、房产、 汽车 、家居等行业，并服务了腾讯、宝马、京东、爱尔眼科、招商证券等超过3万家客户。
按照现在的趋势来说，基本上还是使用一些低成本的辅助工具最好不过了，因为现在很多流量的获得其实都不容易，大家也都明白难做，不过可以看看里德助手这一系列的。
首先要搞清楚是什么产品？目标客户群体是哪些？获客渠道有哪些？现在客户怎么获取？获客成本是多少？要降到一个什么样的水平？
现在的获客成本都不低了，除非自带IP
可以从一个新的角度来理解获客：最快速地找到增长点，找到高净值高转化用户，因为增长才能带来收益，收益意味着更多的钱。这样你就能真正降低获客成本。因为浪费，大部分都是浪费在无效用户的获取。在企业内部，每次迭代优化无不在时刻强调着增长，但同学你可否知道，增长本身就有五个过程（获客、激活、留存、营收、推荐）。所以你每次信誓旦旦的需求目标，到底能带来的是哪一部分的增长？当然，80%的人是回答不上来的，因为都把五步当一步来做了。这样做几乎没有好处，以至于当出现增长停滞、业务受阻时，你根本不知道从哪里去提升，无从下手。最近一年，我频频都在做增长项目，这当中涉及到比较多值得去推敲和思考的点，我将一一和大家分享，目的是通过用尽量少的理解成本和篇幅，来分析一下完整的产品增长模型到底是怎样的？和别人不同的是，我用的例子就是自己的经历，时效性高，而且并没有其他那么多杂七杂八要记住的东西，有用的方法，一个就够。今天这篇文章，我们就先来看看第一步，获客首先需要注意什么？01你的服务有受众吗，在哪里？为什么有些人，没读过大学，文化不高，却能成就一番事业，但现实中，大部分这种案例都被归为“读书无用论”的实证例子，让大家纷纷抛开了手中的书本。读书真的没有用吗？他们是因为没有读书才成就了这番事业吗？还是因为他们干对了一些别人没有干对的事情？灵魂三拷问，尤其是最后一问，足以把很多人问趴了，毕竟大部分人对这个问题的感知度是很低的，低到你根本没有发现自己曾严重忽略了这个问题。其实，如果仔细观察，你会发现这些人恰巧就是做了某些事情，他们既擅长，又有受众，擅长这个就不用解释了。而所谓的受众，就是有一群人，始终对你提供的服务，感到有兴趣。这是一个完整的服务闭环，有供需双方，有利益触点，具备可持续发展，回过头来看，读书真的没用吗？明显不是，读书是为了更快、更准确地找到属于你的受众、开发出这一个闭环。受众很重要吗？真的，真的很重要。你无法想象出一个服务没有受众的时候，是多么的可怕。它就像一个时间的黑洞，把你努力迭代的时间无情吸走。受众需要很精准吗？越精准越好。我在第一天做产品的时候，就常常对自己说，你做出来的产品一定要是不完美的，一定要是有侧重性的，侧重的地方一定是自己最擅长的方面。毕竟面面俱到的东西，就等于一无是处。我在做「雅格布」的时候，最早只是为了梳理一下自己做产品的一些技巧和经验，毕竟这部分的知识，在国内任何一间综合性大学，都是还没上线的，因为还没有一个正式的学科来承载着。而且关于产品的这部分知识，涉及到多个学科相互交叉，少有人总结和沉淀下来，最完整最权威的这部分，也许还停留在早期超一线的那一部分产品经理的脑里，大多都是靠师傅带徒弟这样子逐级传递。我给大家说一个数，如果按国内在职的产品经理数量来算，有300万人，每年大概有10+万的增量。作为一名产品经理，拥有自己的产品思维是必备的，但需要拥有产品思维的人，又何止产品经理？运营、推广、技术甚至是各行各业的创业者、顾问等，这都是必备的。因为产品的思维，是价值导向型的，放在业务上，就是以业务价值为中心，放在服务上，就是以用户价值为中心。产品思维，就像是你身边的一个小助手，时刻提醒你，你的目标是什么，别偏离了主航道，别做过多无效的挣扎和决策，用苏格拉底的话来说，就是彻底认识你自己。所谓的自律，就是明确目标。如果你同时做过非交易类的产品和交易类的产品，你就会明确感到，再也没有什么产品比交易类的产品更强调业务的价值，目标的指向性了。因为非金融类的产品，商业变现的道路是曲折的、迂回的，很多时候你做的拉新和促活，无非是为了先留住这波用户，待后面找个合适的切入点，集中变现。很多产品熬不到成为爆品，流量暴增的那一天，就已经彻底凉凉了。这都是现金流不足所引起的外忧内患，责任其实还是在产品经理对产品的商业转化感知度较低。所以在今年开始，你能发现「雅格布」里面多了很多理财类、保险类的文章，后面还会陆续有很多，里面没有具体产品的推荐和介绍，都是对这些知识点的一些技巧分享和经验。目的只有一个：时刻培养着自己对盈利和风险的敏感和追求。这是一件很有意义的事情，基于上面这些能力，我综合了一下，发现「雅格布」的受众变广了，但对我来说，我只需要永远做好一件事：为大家持续挖掘值得投入时间长期奋斗或者投资的事，而这些事都有三个很显著的特性：1、有明显的目标，正在一步步靠近；2、有不错的收益；3、有可控的风险；而我的受众，又会被分化为以下三种，省略了部分详尽的描述，主要特征如下：1、互联网圈里有产品思维需求的（一线城市，男性偏多，20-35岁）2、互联网圈里有理财、保险需求的（一线城市，有家庭的偏多，30-45岁）3、传统行业圈里有互联网产品规划需求的（一二线城市，男性偏多，35-50岁）这是我最近一年受众的演化和边界的划分，我把我自己做「雅格布」的过程分享出来，就是想说明，你的受众并不是两三天苦思冥想可以得出的一个标准答案，而是一个伴随着业务不断变化的区间。试错，是你必须要迈出的第一步，不要害怕麻烦。戴森也是试了5000+多次，才把受众从日本居家好男人试到了中国注重造型的女士。02你对获客成本有概念吗？让利获客，这是整个增长过程中，最普通不过的事情了，其中CAC这个指标，就是用来指代用户的获客成本，便宜的时候CAC可能几毛钱一块钱，但是昂贵的时候能达到一两千块，就好比如一些P2P行业的获客通常在1500-2000元之间。这里所指的客，是指有效客户，能产生价值的客户，不是指随便一个阿猫阿狗过来注册的注册用户数。为什么这么高的获客成本？还会有源源不断的人去做呢，他们傻吗？这种需要引入另外一个概念：LTV（用户生命周期总价值），这个概念是个估算值，也就是估算一个正常用户，在整个服务旅途里一共会产生多少价值。因为固收类的投资产品，就好像P2P这种，赚得是资产端和资金端的利差，一个用户的投资频次是固定，在后期投资金额也将趋向固定，一般来说这种产品的用户LTV会在15-20万之间，多的甚至会在30-50万之间。算上20%的利润比例，区区几百一千的获客成本，简直是赚翻了。通常，我们还会设置一个值，我自己把这个值视作为产品的生死线，用公式来表示就是：LTV / CAC，他们两者的比值如果小于1，这个“ 游戏 ”就很危险了，随时都有可能坍塌，除非是有资本强势插入。如果他们的比值大于1，证明这个时候业务的运转链条还算 健康 的，为什么前面我总强调，在没有被证明能增长的产品模式下，不要盲目推广，就是这个道理。因为在LTV还没清晰的时候，盲目推广就是抬高CAC，到头来如果发现你的增长模式有问题，LTV很小或者根本覆盖不了CAC，这就尴尬了，继续搞还是割肉呢，都很难选。受众和获客成本，是高度关联的，并没有说获客成本高的用户更有效，有很多获客成本低的渠道，用户质量也是很高的。顺着受众的范围去不断细化，低成本的获客，也有高质量的转化。以上就是关于增长模型第一步「获客」的两个关键因素：受众和获客成本。简单的东西往往都是最有力量的，好好打磨，希望就在远方。下次我们再谈谈关于获客一些落地层面的应用实例。
从网络短片到网络大电影
(三)产业发展——快速前进的网络大电影时期(2014年至今)
网络大电影，实际上是网络电影进入产业化阶段的具体形态。2014年，爱奇艺首次公开提出了“网络大电影”的概念，认为其是“时长超过60分钟，制作水准精良，具备正规电影的结构与容量，并且符合国家相关政策法规，以互联网为首发平台的电影”。[3]单从概念上来看，网络大电影与微电影之间最大的差别是前者被限定了时长，因此也有人称网络大电影为“微电影”或“长微电影”。不管是微电影还是作为其升级版的网络大电影，究其本质，二者都属于网络电影的范畴。
制片方制作出符合规范的影片，通过视频网站进行放映，视频网站用户在视频网站上付费观看。制作方根据点击量按照预先约定好的付费标准与制作方进行票房分账。视频网站作为网络电影放映渠道持有者，打开了从制作方到观看者之间的通路，它运用自己上下联通的平台优势成为这条新兴产业链中的核心节点。
二、网络电影产业链的形成及其原因
有关产业链的思想，要追溯到亚当·斯密的“劳动分工”理论，他对“制针”过程的生动描述，体现了西方最早对传统产业链的认识。后来英国经济学家马歇尔将这一思想延伸到企业之间，揭示了“分工”“协作”的内涵和意义，这被视作产业链理论的起源。[4]在我国，就产业链的概念而言，学术界还未达成统一认识。学者刘贵富在分析总结现有概念的基础上，又对已有的产业链结构组成和产业链的组织性质进行了分析，给出了一个较为科学的定义：产业链是同一产业或不同产业的企业，以产品为对象，以投入产出为纽带，以价值增值为导向，以满足用户需求为目标，依据特定的逻辑联系和时空布局形成的上下关联、动态的链式中间组织。[5]从网络电影目前的发展情况来看，它具备构成产业链的基本要素，其运行规则也遵循着产业链运作的逻辑。网络电影生于新千年，却在成长了十几年之后才具备了产业化的形态。分析其背后原因，可以发现在网络大电影时期的网络电影之所以能够形成产业链，主要是受到了市场发展、盈利模式和企业进化这三股力量的推动。
(一)视频付费市场的成熟
中国互联网络信息中心第40次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2017年6月，我国网络视频用户规模达到5.65亿，相比2016年底用户规模增长2026万人，增长量同比翻倍，占网民总数的75.2%，继续保持网络 娱乐 类应用首位。[6]规模大，发展快，是当下中国网络视频市场的两个基本特征。2017年11月末发布的《2017年中国网络视听发展研究报告》中进一步指出，2017年国内网络视频用户的付费比例继续增长，有超过四成的用户曾为视频付费。相比2016年，用户的付费能力也有较大提升，每月支出40元以上的付费会员从2016年的20.2%增加到了2017年的26.0%。[7]由此可见，我国网络视频用户的付费意识已经逐渐养成。
基于对视频付费市场发展态势的把握，视频网站对在此时推出网络电影付费观看的放映模式较有信心。只有先确定了观看者愿意为视频内容付费这一基本前提，才能够保证网络电影产品的交易的顺利完成，最终为制作方和播映方带来收益。
根据交易费用理论，企业与市场原本使用的是不同的交易机制，市场机制是以价格配置资源，企业机制则以行政手段配置资源。[8]市场和企业处于组织制度谱系的两极，连接这两极的有一系列连接无数个市场与组织相混合的准市场组织，产业链便是其中的一种。在网络电影这一产品的交易中，视频网站发现了这个中间市场的价值，通过构筑产业链为自己降低交易费用。当视频网站与制作方和消费者同时构建较为稳固的伙伴关系时，它就自然获得了因减少签约交易带来的额外收益。因此，视频付费市场的形成是视频网站推出创新盈利模式的前提。在网络电影产业链中，视频网站占据了核心位置，成为连接上游和下游的关键点，他们掌握着市场的前沿动态，同时又持有制定商品价格和利益分配的权力。在如此丰厚的市场利益催动下，这场由爱奇艺牵头，另外几家头部视频网站紧跟其后的网络电影盈利模式改革在三年内迅速铺开。
(二)成熟的分账模式初步显现
推出付费分账的盈利模式，是视频网站对推动网络电影产业发展做出的最大贡献。从网络短片时期的不言利益，到微电影时期的残缺的盈利模式，网络电影终于在网络大电影时期采用了一种能够贯通产业上下、带动产业动态运作的盈利模式。制片方的收益来源不再局限于制片期的广告赞助，网络电影本身的价值得到了开发。
根据对四家头部视频网站推出的分账交易规则进行比较，可以发现各视频网站基本都采用了票房分账和营销补贴相结合的交易方式。但是视频网站之间所用的分账策略又各有偏重。比如爱奇艺和腾讯，二者虽然都推出了按有效付费点播(付费用户播放单一付费影片超过6分钟的一次或以上的观影行为，计为一次有效付费点播)分成，但对于优质片源，腾讯更倾向于参与出品、一次性买断或者保底分成等合作方式。一般选择独播合作且评级较高的网络大电影更容易获得高额分账，如爱奇艺2018年2月上线的独播的《灵魂摆渡之黄泉》累计分账金额超过4000万元。优酷此前的分账方式与爱奇艺基本一致，但是2017年11月优酷进行了模式改革，采用有效时长×有效VV 运营奖励的付费方式。其中，有效时长为影片在付费期内的会员累计观看时长，以小时为单位。有效VV是用户对影片的有效点击数(观看6分钟以上视为一次有效点击)。有效VV被分成6个区间，不同区间对应2~6元不等的分账价格。营销补贴方面，则将会员拉新作为奖励点，即一部网络大电影每月为优酷带来新会员流量的前5名获得10万至100万元不等的奖励。搜狐进入网络电影产业时间最短，分账方式也最为简单，直接采用保底固定分成的方式，营销补贴力度与全网基本统一。
尽管几家进入网络电影市场的视频网站给出的分账模式有所不同，但是他们给出的单次点击价格却差异不大。根据产业链利益分配方法的基本原理，产业链合作伙伴间利益分配谈判问题的最终落脚点就是产业链中间产品的定价问题。关于中间产品的合理定价成为产业链企业谈判的焦点，也影响着产业链的稳定与发展。[9]在网络电影产业链的利益分配博弈中，具有主导权的视频网站自然获得了进行价格决策的“先动优势”，但是他们也必须维持产业链的稳定发展，考虑到产业链是作为一个利益共同体而存在的。从几家视频网站给出的定价和网络电影产业链的运营现状来看，网络电影付费分账的市场定价基本稳定，市场运行较为平稳。合理的定价及适当的营销补贴构成的多种盈利模式，对产业链的形成和发展起到了积极的推动作用。
(三)产业链内部的企业进化
除了付费市场的成熟、盈利模式的完备，推动网络电影产业链形成的另一个推力来自于产业链中各个角色的不断进化。企业进化理论由生物进化论启发而来，认为与生物进化相似，企业进化就是指企业为适应环境变化所发生的一系列变化过程和获得的相对稳定的结果。[10]
对于网络电影这条产业链来说，其中最重要的两个环节是制片方和视频网站。从网络短片走向网络大电影的演进中，这两个角色也都完成了自身的进化。
从网络短片到微电影再到网络大电影，制片方的角色沿着“非专业从事影视制作的网友—专业从事影视制作的个人—专业从事影视制作的公司”这一路径向前。在这一过程中，网络电影完成了从OGC到PGC的转型，越来越多专业的人才和先进的技术投入到了网络电影产业的生产之中，网络电影的质量也得以提升。
视频网站则沿着“门户网站未独立时期—独立 探索 时期—市场竞争时期”不断演进。在网络电影产业链的形成过程中，扮演制片方和发行方的两个企业角色都在不断进化。他们向着专业化的方向不断发展，推动了网络电影从“兴趣式创作”向“专业化生产”的转变，推动了网络电影产业链的最终形成。而组建产业链本身就是企业生存环境发展的重要体现，在进化的过程中，制片方和视频网站都展现了主动学习、主动创新的精神。这种进化的力量，从内部推动了网络电影产业链的出现。
三、对网络电影产业链优化路径的思考
尽管网络电影产业链已经发展起来，但是它目前也只具备了构成产业链的基本要素。一方面，盈利模式单一、发展不充分仍是目前网络电影产业链要面对的现实。另一方面，由于国家对网络视频的政策还处在变动期，未来对网络电影的管理必然会趋向规范化。这也意味着粗放的发展模式必然会在即将到来的市场和政策的双重考验中遭受打击。因此，网络电影产业必须意识到现有的不足，从而进行自我完善，方能获得更为持久的生命力。
从宏观层面来看，网络电影产业链各个环节的相互配合还不够熟练，整个产业还处于粗放式增长的阶段。从微观层面来看，现有的制片、放映、盈利三个环节中仍有许多细节亟待优化。
(一)多元盈利，分账模式动态化
目前由几家头部视频网站搭建起来的分账交易方式构成了网络电影盈利的几种主要模式。这些模式大同小异，创新性不足，其中的科学性也有待探讨。比如全网都将6分钟以上的观看记录为单次有效观看，这样划分是否有科学的论证依据？此外，一部网络电影的价值应该从很多方面得到体现，仅仅通过单次点击与营销补贴相结合的盈利方式并不能从多角度对其产生的价值进行准确的衡量。因此，网络电影产业在未来想要走得更远、更优，必须不断调整自己的盈利模式，方能获得更加长久的生命力。
从视频网站的角度来说，应该推出衡量标准更为多元的分账模式，这能够将双方在利益分配上的矛盾最小化，减少产业链运行中的阻力。推动分账模式走向科学化，这也是视频网站在市场竞争中取得优势的必由之路。动态分账的科学性也已经在传统院线电影的发展中得到验证。动态化的分账模式会成为未来推动网络电影盈利方式向前发展的一大动力。细分付费期、分批计费的动态分账方式在网络电影产业的运用，将为视频网站打开利益分配的新思路。
从网络电影制片方的角度来说，需要其提升自己与产业链其他环节的联系，掌握一定的话语权。作为网络电影的产品制造者和持有者，网络电影制片方要有思维延伸意识，不能仅停留在一个环节止步不前。目前已经有一些影视公司，将网络电影制片、宣传、发行、艺人培养等多个环节融为一体， 探索 多线发展、多元盈利的道路。
(二)查漏补缺，产业链条丰富化
产业链并非一个形成后就固化的链状结构，它是一个不断延伸、不断丰富的具有生命力的动态集合体。网络电影的产业链只具备了一个影视产业链维持运作的基本要素：制片、放映、盈利，无论从横向还是纵向看，这条产业链还有许多可以丰富的空间。
周新生在《产业链与产业链打造》一文中指出，产业链打造最主要的内容是产业链伸展的方向和范围，横向同业伸展和上下游纵向伸展是产业链打造的两个方向。[11]对于网络电影来说，产业链的横向丰富也即横向拓展，其路径是产业链中占据核心地位的视频网站实行兼并、重组，由此组建产业链的若干子链，如艺人经纪、宣传、营销等。网络产业链的纵向发展，也就是常说的延长产业链。根据延长产业链的基本思路，网络电影要在原有的产业链基础上向上游产业和下游产业继续扩张。就网络电影目前的发展情况来看，上游端应该保持更加开放的状态，广纳人才，在制片端之上形成导演、艺人、编剧的筛选机制。一些内容优质、影响力较好的网络电影可以考虑下游端的衍生品开发。
无论是横向还是纵向扩张都应找准时机，不能盲目，否则就会遭遇终端市场销售不畅或横向扩展太快而无法管理的局面。
(三)扩窗发行，放映面积扩大化
扩窗发行在院线电影的发行方式中已经不是一个新鲜的概念，但是对于网络电影来说，实行扩窗发行仍处于试验阶段。扩窗发行以某个银幕为首发渠道，但是并不局限于此，按照影片上映的时间推移，让其依次在不同的银幕播映，使电影产品的收益最大化。我国院线电影产业的发行放映渠道主要有影院发行放映(包括国内和国外影院)、付费电视、音像制品、有线电视等几个渠道，而目前我国电影产业的主流扩窗模式采用影院放映(往往从国内—国外的顺序)—付费电视—音像制品—有线电视的顺序进行投放。[12]
“扩窗”过程隐含的经济理论也叫“价格歧视”，把消费者明确细分为不同的群体，然后根据不同的需求弹性向消费者收取“预定价格”。[13]也就是说，消费者可以付出他们愿意和能够为这一产品付出的最高价格，而不是通过由电影公司按照垄断价格标准所制定的单一标准付费，公司以此来实现利润最大化。按照这一思路，网络电影制片方也应当重新考量发行投放问题，在以视频网站为首发平台的基础上，运用“扩窗”的经济原理对产品进行分期化差异化定价。尽可能地售卖给更多的平台，实现网络电影产品利益最大化。由传统院线的扩窗发行模式，可以对网络大电影扩窗流程进行基本构想，优秀的网络影片可以尝试由视频网站—网络电视—电视播映的扩窗发行路线进行扩窗发行。
值得注意的是，网络电影在实行扩窗发行的时候要平衡好线上和线下两种渠道的关系。美国著名的流媒体网站NETFLIX公司将电影《无境之兽》进行线上线下的同步发行，威胁到了院线方的利益，遭到了传统院线的强烈抵制就是一个典型的案例。因此，在多渠道发行中，要形成层次清晰、梯度明显的发行方式，减少渠道之间的内耗，避免影响影片的收益。
四、结语
网络电影走过风雨十九年，终于从一颗种子成长为一棵初具形态、有枝有叶的树木。它起初只是少数网友出于兴趣爱好甚至是出于“恶搞”的产物，但是随着其转向商业化运作，网络电影也逐渐变成一种规范生产的影视类商品。网络电影的产业链已经形成，这为网络电影的市场化生存做了基础保障。在未来，网络电影产业链将在内部进化和外部推力的共同作用下继续向前发展，逐渐从单一产业链模式转向多元化形态、多链条结构，产业链的上游和下游也会进一步延展生长、分工细化。另外，各视频网站之间竞争升级，继续将网络电影作为衡量核心竞争力的指标之一。出于对市场的争夺，视频网站还将不断完善分账模式，争夺优质网络电影资源的放映权，这也为网络电影产业进一步向前发展提供了巨大推力。最后，目前中国电影市场和互联网的发展势头都相当迅猛，网络电影市场未来前景一片利好。因此，完全有理由相信网络电影产业发展绝不会止步于此，这条还相当单一的产业链并不是网络电影产业发展的最终形态。随着网络电影产业链的优化升级，网络电影产业进一步发展，结构规范的网络电影产业体系将逐渐呈现出来。
参考文献：
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(韦嘉为南京师范大学新闻与传播学院硕士生；骆正林为南京师范大学新闻与传播学院教授、博士生导师)
带你走近2个私域运营必备核心公式之CLV
相信小伙伴们有注意到在私域运营和流量的干货里经常会出现这样两个专有名词：CLV和GMV
这是私域运营里必备的两个核心公式，今天先给大家谈谈CLV公式：
CLV＝用户基数x消费/购买频次x人均客单价
CLV（Customer Lifetime Value）其实也就是LTV（life time value），两者的意思区别不大，都是代指客户生命周期，是客户为我们提供的终生价值。随着精细化运营的展开，过去粗放式的、以量为定的客户逐渐变少，其所能接受的最低服务也各不相同。因此怎么去根据用户价值，最大化的把资源有效利用呢？这个问题探索得出的的解决策略也就成为各大企业追逐的一股热潮。
用户生命周期判定，则需要三个指标： 用户登录的频率（周期天数）、最大周期（第一次活跃到最后一次活跃）、所处阶段（第一次活跃到观察周期结束）
私域流量可以提升老客户的复购、转化、推荐，具有拉动用户CLV的价值，并促进产品本身的销售转化率。 提升CLV的关键在于购买频次：客户复购的频次、平均客单、生命周期。
私域运营本质是提升公域流量利用率，拉升CLV并降低用户获取成本，实现转化。 那么如何提高CLV去进行精准化的运营和服务，就不得不提到我们之前谈到公式里的组成部分： 1.消费/购买频次
顾名思义，就是指客户购买产品的频率次数。首先在你的私域流量引入后，不能将客户放在角落置之不理，而是从一开始就要高频且有规律地和用户进行接触，不管是私聊分享还是朋友圈转发，不时的去触达他、影响他、和他交互、吸引他，一步步去渗透彼此间的关系，在得到信任后，即使在客户购买需求没有那么足，选择众多的情况下，他的机会也会留给你。
如何提高客户的消费频次其实也是提高顾客的复购率，最大的方法就是延长用户和产品服务的生命周期，随着企业产品的不断升级迭代，产品效用更细致体贴，企业服务的精准回馈服务，能让有需求的客户获得更好的体验感，增强话术服务取得客户的信任感。相关的策略有很多，比如日用品可以在客户快要用完上次买的产品的时候发提醒，服饰的话可以在换季的时候提醒，顺带关心下客户近况，洛书智能SMR不仅可以完成这些节省人工成本的操作，还能通过成熟的私域推广渠道，定期的推送消息给到用户，分享一些产品的知识、优质商品内容，吸引客户的关注，给不同类型的客户，提供针对性的客户服务，用户的生命周期自然会无限延长，给予商业价值。
2.用户基数
它主要组成部分有两个，新客户和老客户，都是企业用来存留的流量。这里就要提到用户获取成本（CAC）无论是新客还是老客，最初都要考虑到这个问题，预算是否值得，但也不是说用户基数越大，你能获得的效益就越多。其基本原则是获取用户的成本要小于用户给我们带来的价值。
目前市场比较认可的一个观点：
CLV/CAC3的时候公司是有发展空间的，商业模式属于比较正常，可以获得正常变现，在市场可以继续扩大推广，获取更多的新用户。
CLV/CAC3的时候，公司的商业模式可能还没有跑通，商业变现较差，需要及时做策略调整，重新检查产品再做其他考虑。
CLV/CAC=3的时候，说明公司目前在市场获得的反馈属于良性，需要后期根据数据反馈持续做观察。
用户基数换言之，就是私域引流、留存的问题。 虽然私域流量看似沉淀积累较慢，但实际上单一客价更高。第一是免费的自然引流（依靠品牌的影响力，内容的感染力，从官网、公众号、小程序、各大公域平台的自媒体账号获取的用户来源），获客速度虽然较慢，但用户质量相对较高；第二是付费合作推广引流（搜索引擎化，提高品牌关键词在百度等平台的排名，与字节跳动，哔哩哔哩等媒体平台大企业合作推广品牌，从而获得客户资源），其优势在于可以快速获得用户量，但需要专业团队的操盘和足够资金去维持，门槛也高。第三则私域流量里最常用到的裂变，也就是存量带增量。可以通过裂变活动去利用小基数的存量用户做拉新获客，洛书智能SMR就可以轻易通过用户的标签分类将活动分享到一对一私聊、朋友圈等，利用社交关系链不断的放大和扩散，源源不断吸取流量。
3.客单价
客单价一般是指商场每个顾客平均购买商品的金额，也即是平均交易金额。一般会涉及到产品品类和价格的设计问题，生活中大家能看到很多有关客单价的例子。比如说护肤品经常会设计一些套装来卖，比单买面霜价要低；还有美团饿了么那种满减的措施；甚至包括衣服配套盲盒折扣等都是用来提升客单价的手段。常见主要有两种方法：低价引流、关联销售。
[低价引流] 通常作为初期特价引流产品，引导用户参与我们的活动。比如像某类产品新出时会进行特价888元，限期一个月之类的，往往很多用户都会因为这个宣传来到门店进行询问，线上线下都能适用。
[关联销售] 产品交叉关联销售，指的是顾客在购买商品的时候，我们通过推荐用户商品相关的辅助性产品或服务，让顾客同时购买多款商品。比如常见的是组合套餐，单买A是50元，单买B是60元，如果购买A和B的话，价格只要100元，客户比较而言，自然会选择组合套餐。同理还要需求关联销售，比如客户想买碗，没有买筷子的需求，但此时有个礼包里既有碗和筷子，且价格也合适，再加上销售员的话术，自然会倾向绑定礼包。
通过对目标任务的拆解，把握好私域运营的两个核心公式，将大任务划分为小任务，在流量环节、提高转化率、客单价、复购率环节都可以发挥作用。
谈谈「交押金免费使用」的运营价值
首先可以肯定的：有一大把人会愿意买单。
任何运营手段是要服从商业决策的。做出商业决策又必然绕不过 LTV:CAC 。由于 LTV 的计算复杂性，LTV:CAC 往往在形成规模化的增长时，才能拿到具备实际指导意义的比率。
何为 LTV、CAC？
只有客户终身价值大于用户获取成本，这个发展才有可能持续进行的。
随着市场扩张，资金需要不断的投入。如果前面的获客成本迟迟未能回本，那么是需要新的资金持续注入。很多情况下，客户终身价值会大于用户获取成本，但 PBP（Payback Period，回收期）太长，且新的资金不到位，就会造成资金断链。
好的商业发展，在产品与市场匹配的前提下，追求提高 LTV，降低 CAC，缩短 PBP。
现在回过头来，看「交押金免费使用两年，两年后符合条件押金可退还」是否有这方面的追求体现。
这个方案，实际上是最低价定价策略——用户心理上的认知是其使用成本为零或者极低。简化了销售过程，降低了使用门槛，从而降低了获取用户的难度。
但是不是真正降低了获客成本？可以做一个假设——交押金付费使用——这个假设也是完全可以验证的。交押金免费使用和交押金付费使用哪个能够更容易促动用户使用？显然是前者，也就是说如果后者要达到前者一样的用户数量，需要做更多的工作，这些工作是有成本的。
明面上用户支付的是押金，这个押金到了商家那里，可能成为了流动资金，也有可能真的就是押金而已。已经限定了两年免费使用，且符合条件退还押金（应该不需要消费者退货吧？），那么明面上是没有从用户身上得到使用产品费的，也没有得到让渡商品用费的。所以如果没有其他背景条件支持，缩短 PBP 是不成立的。
但秘密在于「明面上是没有收益」。一般情况下，两年的周期，商家可以从「押金」上赚得足够多了。
LTV 本身是需要预判的，而不是事后再总结得出。在这个免费使用的过程中，可以做简化地分析预判。
如果是共享单车类，根据每天使用人数，使用频次等做可能的收益预估。不排除预估出来的 LTV 在很长一段时间（不可接受的周期）是不能超过 CAC。既然获客成本已经极致降低了，那么需要及时调整产品。
如果是不可共享也不可再重复销售的产品，那么秘密就在这个押金上。商家是想明白了这个押金产生的收益是高于产品让渡成本的。没算清楚，这个运营策略就是有问题的。
实际情况可能远远比这个复杂。什么策略性亏损、引流产品、交叉性补贴等说辞可能都能在这里用得上。比如，就算这个产品是实实在在的亏钱，但这个产品相关的配件可能销售也会带上去，反而赚钱了。或者用户觉得这个产品确实好，从而赋予商家更多的信任。这些都是复杂的 LTV 体现。
可以用运营流程的关键指标——拉新、激活、留存和转化来衡量。
你会发现这种玩法的巧妙（貌似很多人都已经这么玩，说巧妙有点尴尬了），低成本获取用户，且贯穿激活、转化。用户产品体验确实不错，留存再转化，再循环拉新（用户推荐其他人）也可能打通了。用增长黑客的说法就是走通了 AARRR。
这是商家和用户双赢的措施。用户通过更低的成本享受到了产品，商家通过更低的成本获得了用户。
对商家而言，除了产品成本，他的营销成本是不是低成本，也不是零成本，而是负成本。
为何？实际上，每一次的成交，商家都是赚钱的。举个朴素的例子，原价 1888 的貂皮，马云给你发一张 1000 元的优惠券，双十一 888。
请问，商家今年过年还有内裤穿吗？
答案是客户每使用一张优惠券，商家都赚了。当然，不一定直接体现在商品本身的销售上。
商家要的就是你们趋之若鹜的效果。
实际上的效果怎么样？是一种不错的运营思路。有效果挺好的，也有压根就没有效果的。
怎样给新手解释“业务建模”？
几日前和新同事沟通业务建模，但一时间很难去给“业务建模”去下一个定义，或者引导其把这个事情完成，只能拿出一些比喻来描述，故此也在想如何把这个概念能够系统性且说人话地表达出来，以及有一个比较好的引导方式。遂总结下来，同时作为之后的培训提纲。
定义上来说，以确切的数据指标增长为目的，对任务有因果地进行分解，且能不断放大数据的过程，就叫业务建模。个人认为，目标重要性50%，分解20%，放大30%。
业务建模可大可小，可以对行业，可以对公司，可以对一块具体的业务，也可以对个人。
注：产品上还有个概念叫系统建模，在我看来其实是子集，只是更注重流程，而非数据，不赘述。
通俗解释，想活得有意义，总要树立个目标吧，树立了目标，不能光喊口号干活吧，要干活，总得找点靠谱可实现得法子吧，做了之后，总要回头看看结果如何吧。逆水行舟，不进则退，总要让结果不断变得更好吧。
有个RARRA模型，留存→激活→推荐→变现→拉新，其实也是这个道理。
而所有建模的底层指标，个人来看，都基于以下三个数据，其实也就是所有的互联网商业模型得以成立的指标。
第一是LTV，单客生命周期价值。
第二是CAC，单客获取成本。
第三是TAM，潜在市场规模。
当你的LTV＞CAC，且你前期的固定投入，会在你预期的TAM下逐渐被摊薄时，你的模型就得以成立。
3.1对行业的案例，奉上很敬重的一位企业家左晖，可惜英年早逝。
在贝壳以前，中介们之间的关系是单点的，是敌对的，中介只是把平台当成一个免费骗取流量的工具，大额极低频的成单的模式，趋利者必然以敌对视角去看其他中介。相信大家在各种新闻都能看到58找房被骗的案例，一张图我们看看58原本的业务模型中的缺陷是什么。
而在贝壳的ACN模型下，签约贝壳的所有的中介都共享房源，不论你是哪一家的中介，不管你是房源录入人、房源维护人、还是带看人，都在一个网络中，只要你围绕“房源”和“客户”做了任何的贡献，那么当顾客最终成交时，都会分你一杯羹。
那对于中介来说，一个是“非常不确定地独吞”，另一种选择是“相对确定且稳定低分润”，且后面的模式，在你职业积累中，你的信誉是逐渐积攒的，你会如何选择呢？
3.2对公司的案例，我们以亚马逊为例
零售业的底层逻辑就一条，量越大，价越低。我们看看亚马逊的增长飞轮，其业务模型就是，我以极低的毛利出货给用户，用户的购买价格越低，则我的采购量越大，对供应商的议价能力就越强，用户就能以更低的价格买到产品，则吸引来的用户就更多。
那我们反观家乐福和沃尔玛，早期都一样，所有的新品牌进入，都需要收入场费陈列费等，那到了消费者手上，相对地价格就比较高，且公司的选品方向，就会变成谁给的费用足够，就让谁进来，这同时也挡住了一大批的新兴优质品牌。而我们看到最后，沃尔玛及时调整了自己的战略方向，而止步不前的家乐福在中国下场大家都知道了。而同样地，山姆会员店和好市多，都是以SKU少但单一SKU出货量大来去对抗“沃尔玛”模式，就不赘述。
3.3对具体业务的案例，分享在一家公司里，如何做积分商城的业务模型。
在初期原本仅有链路1，但随着积分商城自然流量越来越大，积分商城业务天然需要消耗更多地预算进行货品的采购，否则发放出去的积分就成了无米之炊。
而当产品整体没有明确的LTV和CAC时，这部分的数据便无法量化，而积分商城成功的核心因素，在于用户对于积分商城中商品的认可，能够因此被引导去做平台想做的事情，故此，在个人操刀时，在原有的业务模型上，设计了第二条链路。
若积分商城利用自有的流量商业化，树立2个里程碑，第一是赚取超原有预算的利润，第二是盈亏自负。则这一模型可以长期地自我放大。
2.4对个人，也有业务模型吗？
有，最简单的就是如何赚更多地钱这个问题，拿个不是很恰当的例子。
用搬砖来说，搬1w块砖，能获取500元的收益，而当你停止搬砖后，你的收入将会停止，但更可怕的是，随着年龄的增长，你并不会能搬的砖越来越多，相反会越来越少，故此你只能逼迫自己搬更多的砖，与时间为敌。
而对于脑力劳动来说，随着时间的增长，你的经验会越来越多，单位时间内，你的劳动的价值也会更高，相比体力劳动，确实是一个更好的路径。
但追求单位时间劳动价值的路是无止境的~而若只是在办公室的脑力劳动，比体力劳动上限更高，但也是有止境的，故此接下来继续追求，则需要学会投资及风险管理。
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发布于：2023-04-07，除非注明，否则均为原创文章，转载请注明出处。