「活动拉新kpi拆解」拉新活动方案
今天给各位分享活动拉新kpi拆解的知识，其中也会对拉新活动方案进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文目录一览：
会员收入KPI拆解
某健身类APP，在2018年12月下旬新上线了会员系统，用户按月购买会员。2019年此APP会员收入KPI目标为3亿元，请根据下列已知的信息和数据将会员收入KPI拆解到营销、产品、运营各个部门。
目前1月的数据为：
每日新增流量：4万人
新增流量到首次付费用户的转化率为15%
新会员人均充值金额为25元
从之前的测试来看，老会员的复购率是20%（复购人数/已付费会员数）
老会员人均充值金额是28元
（注：计算2019年老会员收入时，2018年底的用户忽略不计）
另外，在该公司内，产品团队负责付费转化率，营销团队负责流量，运营团队负责新老用户的客单价和老用户的复购率。
在拆解过程中，分析师与各个部门的负责人展开了沟通，其中：
营销部门表示：至年底，每月新增流量可提升至300万；
产品团队表示：至年底，新增流量到首次付费转化率可提升至20%
运营团队表示：至年底，在保证老会员复购率不变的情况下，老会员的人均充值金额可提升至30元。
请在在上述条件下，将KPI拆解至各个部门。
该健身APP的会员付费模块为增值服务收入模式
会员付费模块的业务流程如下：
流量——注册——充值——复购/流失
会员收入=新会员收入+老会员收入
以月为维度进行拆解：
新会员收入=每月流量 首次付费转化率 新会员人均充值金额
老会员收入=老会员数 老会员复购率 老会员人均充值金额=当月之前的新增会员数之和 老会员复购率 老会员人均充值金额
会员收入=每月流量 首次付费转化率新会员人均充值金额+当月之前的新增会员数之和 老会员复购率 老会员人均充值金额**
第一步：按现有会员数据估算年收入
第二步：根据各部门优化后的指标估算年收入
在拆解过程中，分析师与各个部门的负责人展开了沟通，其中：
调整的指标及具体情况汇总如下：
调整后进行估算，其中将调整的指标值标亮显示：
与目标KPI还有0.74亿的差距。还可提升的指标有新会员人均充值金额和老会员复购率。而老会员复购率与老会员人均充值金额都提高对于老会员来说有压力且对于运营团队来说难度较大，因此选择提高新会员人均充值金额。调整的目标值设定为稍低于老会员的人均充值金额。
调整的指标及具体情况汇总如下：
调整后进行估算，其中将调整的指标值标亮显示：
第三步：再次分析可增加收入的途径
与各部门沟通后距离目标KPI还有0.61亿的缺口。由于老会员人数来自新会员的积累，而新会员人数又来自新增流量，因此可采用提升每月新增流量并且前期推广大力获取流量，后期减少推广力度的策略，来增加收入。和营销部门协调后，至年底每月新增流量提升至310万。
调整的指标及具体情况汇总如下：
调整后进行估算，其中将调整的指标值标亮显示：
营销部门：负责流量指标，至年底提升至310万
产品部门：负责新增流量到首次付费转化率指标，至年底提升至20%
运营部门：负责新会员客单价，老会员的客单价，新会员客单价至年底均提升至29元，老会员客单价至年底均提升至30元
案例分析坚持星球演讲训练营拉新
【1】案例名称：坚持星球演讲训练营
【2】所属行业：线上教育
【3】案例标签：拉新
【4】玩法路径：
坚持星球是我深度参与的一个社群，而且我是球长龙兄的的合伙人。
并且亲自作为班主任，带过11期训练营，经历了其中的种种，现在就拆解它的拉新。
它的拉新有各种各样的方式。
一、招募合伙人和弟子，筛选对坚持星球特别认可的人，就会引导大家上线下课，交上一定数额的金钱，就成为他不同层次的合作伙伴。合伙人或弟子招募新学员，进行利润分成。
二、通过小程序影响人进来打卡，从而锁定归属，先吸引学员的兴趣。比如幼儿国学，比如能量晨读，比如坚持行动家等等。
这些他们会有专门的团队每天上传内容很多都是龙兄亲自做示范所以说影响力是非常大的。
三、低成本引流。现在有一分钱或者9块9的课程，吸引大家的注意力，在课程吸引大家欲罢不能的时候，提出你可以去参加训练营，会有更好的收获。
同时还会告诉大家要积极参加线下课，会有更好的体验，而在线下课是会极力鼓动大家成为合伙人和弟子，这样就形成了一个闭环。
四、引导大家积极写文章或者做演讲抒发感受，表达感谢，从而潜移默化的影响读者或者听众，进行种草。很多人看到别人变化，自己就不由自主投入进来了。进来以后感受不错，就会赖着不走，粘性很好。
五、有成熟的运营团队，召集了一大批馒头和导师，义务付出，帮助别人的同时，成就自己。
六、有自己的社群文化，特别吸引人。
比如：八字真言：极致，利他，价值，正念。
坚持星球，彼此加油！
坚持星球，赖着不走!
把戒指扔过栅栏。
如果只学一项技能，那就是演讲。
并且龙兄有两本书都颇具价值，很有吸引力。
我亲眼见证从2018年底每期100来人到现在每期五六百人，价格也越来越高。
【5】亮点解析：（有哪些值得借鉴的亮点）
以上所说的都非常有特色，也都特别值得学习。
一、龙兄通过自己的践行，形成了自己独特的影响力，而他的影响力聚集了一大批追随者，而这些追随者和他结成了利益共同体，一同进退，相当的投入。
二、学以致用能力超强，紧随时代潮流，抓住各种趋势，凡是市场有的方法和技巧，他都拿来用，而且用得非常好。
三、敢于聚财而又敢于分钱。
吸引弟子和合伙人，收了大笔的钱，而弟子、合伙人影响人进来的时候，又会分相当一部分钱(五五分），这样各取所需。
【6】延伸思考：
一、没有人能够随随便便成功这都是日积月累的的结果也形成了复利效应。
二、稳扎稳打，步步为营。坚持星球的训练营也曾经遇到很困难的时候，但从来没有因为人少而不举办，都是提前做好预告，如期举行，给人的感觉就是非常靠谱。
三、通过在这里的学习加上坚持星球的案例，让我感觉到，要善于总结别人的成功经验，比如现在这样，而且要拿会拿来用。
管理|企业如何制定KPI指标？看这一篇文章就够了！
我在之前的一篇文章 管理｜KPI，互联网企业管理的神器 简单说明了我们企业KPI体系的使用场景，今天我来集中聊聊KPI这个事。
注：部分知识点来源于《宁向东的清华管理学课》。
一、什么是KPI？
KPI，是英文Key Performance Indicator的字头缩写，就是“关键业绩指标”的意思。这个词对于很多企业和经理人并不陌生，很多企业都有自己的KPI。但是，你如果深究这些KPI是怎么来的，你会发现很多企业的KPI都是借鉴而来的，往往并不是根据自己的战略、组织特征，不断地调整、演变而来的。
KPI的主要用途包括如下：
1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标，把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来保持统一；
2）监测与业绩目标有关的运作过程，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人；
4）KPI输出是绩效评价的基础和依据，定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估，不辜负每一个为公司作出贡献的人。
二、KPI指标体系制定的原则
前面说到，KPI的主要用途是为了使个人的目标和公司的整体目标保持一致，在执行的过程中可以控制风险，在完成之后可以准确评估贡献。
那么KPI指标的制定需要从公司的战略方向出发，落实到具体个人，再回归到公司战略结果。如下图1-1战略方向、组织结构和业绩体系的逻辑关系图。
业绩体系是由战略目标决定的，而业绩体系中的指标，又必须要分解到整个组织之中，才能够起到战略牵引的作用。
三、如何拆解KPI指标？
KPI（Key Performance Indicator）前面有个Key，也就是“关键”这个词。因为一个企业的价值创造过程，其实存在着特别明显的“二八定律”。也就是，80%的业绩实际上是由20%的关键行为完成的，这些行为常常发生在“关键结果领域”。所以，必须抓住这20%的关键行为，对之进行分析拆解、指标设定、考核评价、激励控制，只有这样，才能抓住业绩管理的核心。这就是“关键”的意思。
当我们拿到一个总目标时，如何拆解KPI指标呢？我觉得这个工作是KPI体系中最难和最关键的，这也是最能考验管理者能力的一个点。特别是一个初创企业的CEO，如果他无法合理地拆解KPI指标，那么这个企业离倒闭不远啦。
关于拆解KPI指标，有三个境界：
第一个境界，可以找到关键结果领域。我们有时候讲，抓住主要矛盾，牵牛要牵牛鼻子之类。但是，很多管理者往往欠缺这种能力。每天东一榔头、西一棒子。领导者处于这个水平，底下的人就没有了方向。这就像没有一个磁场，所有的小磁针，方向全是乱的，组织没有合力。所以，能够定位在关键结果领域发力，这已经不容易了。（PS：我有血一样的教训！！）
第二个境界，就是不仅仅找到了关键结果领域，而且能够把握住核心成功要素（Key success factor），最后落实在关键业绩指标上。这样，就可以把目标和方向变成了可以量化衡量的指标，这就可以实施业绩控制了。
第三个境界，就是可以把大指标变成小指标，把结果指标变成原因指标、行为指标、过程指标，然后把这些指标分解下去，落实在不同的组织部门、不同的人头上。这样，就有助于指标之间形成联系。无论是上下级，还是相关部门之间的指标是有联系的，组织的合力就有可能形成。
（PS：写完上面的话，我默默地反思自己是如何给部门同事制定KPI的。知行合一，我行动上要跟得上我知道）
当然，KPI体系有创建、运行和修正这样三个阶段。
首先，我前面所说的就是关键指标的确定、分解过程，以及把KPI指标落实到整个组织之中，确定目标数值，权重分配等工作，这些就是KPI体系的创建。
其次，是KPI体系的运行，包括确定考核标准，如何获得数据，如何打分评判等等。
最后，是对KPI体系进行调整和修订。一个善于用KPI体系进行管理的组织，要经常在经营分析会之后，对KPI体系的运行效果进行复盘和修订的。
四、划重点
1）业绩体系是由战略目标决定的，而业绩体系中的指标，又必须要分解到整个组织之中，才能够起到战略牵引的作用，这就是KPI存在的意义。
2）好的KPI体系必须完成三个功能：整个组织行动的牵引指标；任务是否实现的结果检验指标；前进的控制指标。
3）KPI体系有创建、运行和修正这样三个阶段。
五、实践
前面讲的但是理论知识，下面举例说明。
如果我们是一个创业公司，现在要做一款APP项目，涉及到的组织团队包括技术部、产品部、运营部、综合部（HR、行政、财务等）。
当我们把关键业绩指标拆解为招人、确定产品原型、研发产品、推广产品，那么我们先把每个人指标和相关的组织团队的关系梳理清楚，如下图。
每一个等级的权重是不一样的，核心（很重要）的权重为60%，重点（重要）的权重为30%，支持（一般）的权重为10%，无关的权重为0%
再往细的拆解，一个部门可以再拆分到不同的小团队，再小团队拆分到每个具体的人。比如研发可以拆分到客户端APP团队、管理后台团队、以及可能有个其他团队，产品可以拆分到产品团队、设计团队，运营也要分用户运营、内容运营、活动运营、渠道运营等。
需要注意给每个人的KPI中，一定要包括主观灵活的部分，也要包括客观数据的部分。一般主观灵活的部分会把企业的价值观作为一个指标放进去，如下图：
客观数据部分就是具体的任务，如下图：
最后奉上《腾讯测试工程师KPI考核表》。
技术人员的KPI应该怎么设？
先看一组漫画吧，作者西乔(ID:coderstory)，心疼这个公司的HR。
谢 朱峰 提供灵感来源 。 感谢霍老爷为所有场景写代码，写得不好请找他。
吐槽了HR
我们继续讨论技术人员的KPI应该怎么设。
阿里技术有一篇文章《如何量化考核技术人的KPI》，作者是张建飞，他认为技术人员的KPI可以分解为“三个贡献”：业务贡献、技术贡献和团队贡献：
1、业务贡献： 包括需求把控，业务项目和业务创新。
2、技术贡献： 包括设计重构、技术影响力、Code Review、创新提效和代码质量。
3、团队贡献： 包括招聘、新人培养和团队氛围。
重点拆解了第二个“技术贡献”，作者用工作中的一些案例来描述：
1、应用质量：
负责或者共同负责的应用质量分（可以从代码重复率，圈复杂度，分层合理性等维度考察），技术人员做了哪些提升应用质量分的工作。
2、设计重构：
技术人员在客户通项目中，对CRM销售域进行了领域建模和设计，并且抽象合理；
发现Infrastructure中package分类不合理，进行了重新设计并重构完成
发现现在系统中错误码比较混乱，梳理制定了新的错误码规范，并完成了代码重构。
3、技术影响力：
团队分享策略模式，得到同学好评 。
接受邀请，在行业会议上分享了SOFA架构。
4、Code Review：
在review某某代码的时候发现，可能存在线程不安全的隐患。
在review某某代码的时候发现，存在设计不合理的现象，此处使用责任链可以很优雅的解决问题，并具备一定的扩展性。
5、创新提效：
发现本地测试启动Pandora Boot比较浪费时间，所以写了一个Test Container大大提升了自测效率。
发现有一些boilerplate代码不需要写，所以对乐观锁、分页进行了annotation支持，简化了代码。
在某个项目或者技术点上面，产出了一篇专利：基于领域模型的业务配置化。
6、代码质量：
提测后的Bug数，线上故障数（系统可以提取，不用自己填写）
完善了某某模块的单元测试，并多次在自动化回归中发现问题。
接下来给大家分享一组拉勾的图，作者是比格（大数据工程师）制作的技术KPI、
比格认为，虽然技术人员更希望自由的环境，但是对创业团队来说，如果大家都不按规范，那这个公司的技术团队就是一盘散沙。
技术人员到底应该用什么KPI？
基于前面阿里技术文章的评论，作者Ming认为：
KPI是活动的，在不同的阶段KPI应该是有侧重点的。
1、创业阶段，KPI应尽可能的往业务倾斜，当生存都是问题的时候谈技术理想根本就是乌托邦。
2、当收入逐渐稳定下来后，则应尽量往技术倾斜，这个时候谈健壮性才有条件。当整体都已经走上正轨了，系统健壮性也足够强的时候，则是持续保持一个6/4（业务/技术）的比例会比较恰当，当然这个也要根据每家企业的现实状况来灵活调控。
这也就对TL自身的业务、技术、市场提出一个多维度的考核标准，纯粹的技术或者纯粹的业务都是不可取的，毕竟大家待的都是商业机构，商业利润才是第一位的，其他的都要围绕这个，技术优化也是为商业利润服务的。
所以，窃以为撇开技术谈业务或者撇开业务谈技术都是一种乌托邦式的思考。
企业在线学习平台拉新活动可以怎么做？
在我们企业内部在线学习平台拉新的时候，我们可以借鉴外部互联网产品的一些想法来做这种登录送礼、登录抽奖或者邀请有礼、任务制活动等等这样的拉新活动。
那对于我们企业内部的在线学习的平台来说，我们的奖励可以有哪些呢？我们这里也列举了一些，像是：优质课程、抢先体验、考核福利、特权待遇、实体物品等等，这些东西，我们都可以拿来做奖励。
这里要提醒大家一下，如果奖励是实体物品的话，那我们对物品的选择和设计上可能要多思考一下。
一方面是，我们要考虑到奖品与平台的相关性，让学员在收到奖品的时候，觉得是有意义的；另一方面是，奖品作为吸引学员登录平台的重要设计因素，我们在进行奖品选品的时候，要考虑到学员的喜好，最好是能让学员在实际的工作生活中用得上的，这样奖品也能长期发挥着作用，潜移默化之间的去深化了平台在学员心中的印象。
那在确定了我们可用的奖励和借鉴的拉新活动形式之后，我们就可以结合着我们平台的特性去做一些拉新活动的尝试了。
像是这种学员在首次登录平台以后，我们可以给他来做这样的抢红包雨形式的活动，然后根据学员抢到的红包数量或者是金额来给他兑换相应的福利；
还有学员首次登录以后，我们也可以直接送给他限量的课程参与名额；
又或者设计这种有挑战性的小游戏，当学员完成了任务的挑战以后，他可以去获到一些奖励。
企业在线学习平台拉新活动的流程主要包括了六个阶段：
首先是制定目标：在这个阶段我们要确定活动的目标，将目标量化、拆解，同时盘点出我们可以使用的资源有哪些。这里我们要注意的是活动的目标多种多样，但是我们做拉新，目标就只有一个只为了拉新，这是唯一的目标，切忌不要设立多个目标，以免失去重点；
接着是构思方案：在这个阶段我们要撰写出活动的整体方案，清晰活动的目标用户是谁？他们有哪些场景？他们的心理需求是什么？以及如何策划核心玩法？
然后是筹备活动的各项事务：包括活动页面的原型绘制、各项资源的协调和筹备、活动上线前的预热推广宣传等等；
接下来在规定时间上线活动：这个时候就是开放和再次宣传活动了；
在活动上线后，我们要对活动进行监控，包括数据监控、用户反馈的收集，甚至是活动过程中的调整与纠偏；
最后在活动结束后，我们肯定是要对活动进行全面的复盘的，复盘中要涵盖数据的复盘、各个环节的复盘以及难点、痛点的复盘，复盘的意义就是沉淀经验、反思问题，以便在后续的活动中越来越好。
在活动的流程方面，我们这里也有几点提示想分享给大家，分别是：
1、活动时机要找准：避开业务期，学习压力是干不过业绩压力的；
2、注意氛围的营造：XXXX人正在参加活动、排行榜竞争等等这样设计，有助于我们给活动营造出热烈的现象，让学员产生从众心理；
3、礼品价值包装也能有噱头：比如2亿红包待你分割、支付宝锦鲤活动的奖品设计，其实就是将奖品的总价包装了出来吸引用户；
4、活动参与门槛要低：活动参与门槛要合理，过于复杂的参与门槛不一定会让用户理解，反而可能会出现放弃的现象；
5、活动规则简单：可以尝试用直观点的图文来阐释活动规则；
6、活动中分享的引导：让分享的引导显性化一些，并且对学员的分享行为应该给予奖励，这样学员才会产生分享的意愿；
7、最好有应急方案：可以用环节x工作项的方式，来分析风险点
关于活动拉新kpi拆解和拉新活动方案的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。