「产品经理拉新留存」产品经理推广思路

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今天给各位分享产品经理拉新留存的知识，其中也会对产品经理推广思路进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、关于对互联网金融产品经理的认识
• 2、产品经理考核措施有哪些
• 3、产品运营如何做好数据挖掘与分析
• 4、产品经理该如何做用户增长？
• 5、还做不好留存？给你从未看过的 7 种提升留存策略
• 6、产品经理如何管理项目进度

关于对互联网金融产品经理的认识

近段时间，和业内的小伙伴们聊得最多的就是对互联网金融产品的创新研发，而对于互联网金融产品到底是什么，却被很多小伙伴狭义的理解为了网络借贷资产端的产品，当然，不可否认的是资产端产品确实是网络借贷的核心与根本。

下面，我就结合网络借贷行业的产品，谈谈对互联网金融产品经理的一些认识。

一、互联网金融概述

简单来说，互联网金融就是互联网与金融的有机融合，让作为资金融通功的金融具有了开放、平等、包容、分享的互联网精神。虽然互联网金融属于新兴业态，但是其核心基础仍然是金融，互联网作为工具和渠道只是改变了传统金融的存在形态。

从2013年互联网金融元年开始，各类型的互联网金融业务模式也逐渐成熟，出现了第三方支付、网络借贷、众筹、大数据金融、信息化金融机构与互联网金融门户等多种模式。

二、互联网金融产品

经过三年多的快速发展，现阶段的互联网金融领域，除阿里的支付宝与腾讯的财付通外，当以网络借贷领域的发展最为迅速。这不仅体现在网络借贷平台与从业人员的数量剧增，而且关于该行业出现的问题与政府监管以及与社会关注度也是最多的，同时也是对消费者影响最大的一个领域。

何谓网络借贷平台，按照2015年十部委联合发布的《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》来解读，网络借贷平台被定性为互联网信息中介，只能为投资方和融资方提供信息交互、撮合、资信评估等中介服务。

同时具备互联网与金融基因的互联网金融的产品，则分笼统的为金融产品与互联网产品。金融产品在于保证互联网金融平台核心业务顺利开展，互联网产品在于保证金融产品的脱媒与去中心化。所以，网络借贷领域也可理解为包括了金融产品与互联网产品。

按照网络借贷平台的功能来看，其作为信息中介，连接了投资方与融资方，投资方与融资方消费的产品都是金融产品。

对于金融产品经理来说，其与互联网产品经理完全不一样：金融产品经理关注的核心是资产的风险控制、期限、利率等，他需要具备与金融相关的专业知识，对资产端风险的识别与判断能力；而对于Axure、Mockplus、Visio之类的原型工具也不需要掌握，甚至连PPT都不一定需要做得很漂亮。作为互联网下金融产品，业务模型的标准化是决定体量能否做大的基础，并同时将坏账控制在可接受范围之内。为此，金融产品经理就必须对标准资产的各个风险点进行详细的考察与分析，对每一步的业务步骤进行评估并设计，并通过不断的完善与调整方可形成一套标准化的业务流程，在做大规模的同时保证资金的安全性。同时，金融产品经理还需要对资产在每个环节出现的问题进行预估，并预先设定好解决办法，以此能最高效完结坏账出现后的影响，顺利、安全的收回资金，保证流动性。即使是现在的大数据金融，通过线上数据的收集与分析来判断资产的优良，其实质仍然是寻找风险点并进行评估（当然，大数据风控的产品模型是有互联网产品经理参与设计的，但该产品的用处也是针对于对风险进行识别的传统金融领域）。

虽然金融产品是网络借贷平台最为根本的产品，并且解决了金融存、贷、汇功能当中的贷与汇，但是依靠规模效应生存的网络借贷平台，则必须很好的解决对应资金的流动性问题。对于存这个功能开发的重任则落在了互联网产品身上。而网络借贷平台又属于一个重互联网运营轻互联网产品的领域，为此，投资用户注册、用户投资金额、用户投资频次等核心指标是互联网产品经理需要通过设计对应的互联网产品配合运营团队来完成。通过完善网站的用户体验设计来实现用户的粘性以及提高用户的活跃度，使设计适合线上交易的理财产品合规合法以及符合用户的消费习惯与风险偏好，并通过设计各类活动与游戏来对用户进行拉新与留存。

总的来说，金融产品经理更多的是偏线下与资产风险，多属于风控人员的职责；互联网产品经理则是偏线上与用户体验与交互，多属于产品人员的职责。

产品经理考核措施有哪些

我们团队在推行的产品经理绩效考核。

概要：

我的做法有三个思路。围绕产品岗3个核心能力的唯独考核

1，向上管理能力。2，平行管理能力。3，向下管理能力

中心思想是OKR，做到目标结果可量化。

关键指标只采用利润。即产出-投入。财务指标是成本-支出。直接换算成[钱]的金额。

思路：

1、向上管理

面向对象：产品需求方（BOSS，客户，用户，内部业务部门）。统称上游。

关联影响：直接影响产品经理与其团队的年终奖，升职加薪考评。对个体收入影响最大。

仅供参考

OKR分类：A、业务指标类。B、效率指标类。

A、业务指标类。

适用：有直接业务成果的需求。如协助运营做拉新、留存、转化。

拉新直接采用拉新客户数。-仅作参数不作考核

留存采用用户日活，七日留存率。-仅作参数不作考核

转化是OKR考核核心指标。拉新的客户，转化了多少数量交易或付费。创造多少利润。

对漏斗转化模型中关键流程的优化，也适用，如原有漏斗从注册到付费的转化率是3%，通过流程优化改造后，以月度环比提升了0.1%~1%。然后*客户量*单客交易平均利润。就能算出这次优化的收入成果。

B、效率指标类。

适用：通过业务方反馈分析做梳理。

如客服团队反馈的问题，同一问题如不解决，每月会带来多少咨询量，换算成客服的人天成本。

客服以细碎体验问题居多，通常打包计算，Q1季度消除30条性价比高的需求，能节省20人天客服咨询成本，按客服月人力成本8千来算，季度节省成本就在2.1万。每个季度持续消除，年节省成本就是21.3万。

为财务解决的问题同理推算。一个清结算系统能节省4个基础财务人力的话，年节省成本就在40万左右。

2、平行管理

面向对象：产品经理自身。

关联影响：远没有向上管理部分利润创造对收入的影响大。但在相同业务团队中。会基于平行管理评分形成明显的末位淘汰。通俗说，做不好就准备打包滚蛋。

适用：产品岗日常工作能力考核。

平行管理指产品经理自身能力管理指标量化。

我们做了一份《精英产品标准》

从能力成长，专业能力，项目管理，职业操守四个纬度打分。涉密内部材料就不全贴了。仅供参考。按照不同阶段对不同指标的侧重，分值权重会有调整。

仅供参考

3、向下管理

面向对象：平行或下游合作团队（UI，交互，研发，测试，PMO，运维）。

关联影响：职级晋升与岗位调动，部分优秀员工类型奖金

适用：产品经理的团队协作能力考核。

通常会采用跨团队评分制和抽样访谈评分制。

直接影响评分的行为包括情商，需求变更次数，个人影响力，个性等等。

产品运营如何做好数据挖掘与分析

对于产品和运营避免不了要和数据打交道，在打交道的同时如何让数据为产品和运营服务呢？从数据的变化中发现产品的问题，让数据说话，准确的汇报产品和运营的各维度指标的。那就需要通过一些维度来定义产品、运营数据。对于产品和数据分析一般思路可以归集为：了解产品现状的数据、了解发展趋势的数据呈现、发现问题的数据记录、认清用户对产品的使用情况的数据、营销和推广数据。数据分析的维度科划分为：产品现状、了解趋势、发现问题、认清用户、营销与推广。

对于着几个大维度，又回需要不同小维度的划分。产品现状维度会记录数据的来源、PV、UV、人数、次数、收入、用户属性、活跃度。通过这些数据来考量产品的现状。了解趋势的数据，环比、同比、流动模型、增长率、留存率、流失率。发现问题的收集：漏洞模型、问卷调查。认清用户偏好的数据：功能模块使用（数据埋点）、以及热度分析。运营推广的数据：精准化投放、用户生命周期的管理、拉新、留存等。

产品经理该如何做用户增长？

随着移动互联网逐渐步入成熟阶段，现在已经基本形成以微信、淘宝、今日头条、美团、滴滴、ofo 、摩拜等为主的互联网产品时代。百度已经远远掉出了互联网时代。越来越多的产品不再只是靠抄袭的一模一样去生存了。国内产品同质化严重，产品上的创新又很少，这样更别说去做用户增长。

那么，什么是用户增长？

简单的说就是通过各种手段，让用户注册、使用量进行增长。对一条增长函数曲线来说，需要在这个数据保持在一定高度上增长的曲线。

随着2014 年硅谷提出增长黑客概念之后，硅谷随后出现了用户增长团队。到现在，越来越多的大公司需要招募自己的用户增长产品经理，甚至是增长黑客。最著名的莫过于 airbnb 、 facebook 的用户增长团队。 facebook 的增长团队让 facebook 拥有 15 亿月活的用户量，这些都是用户增长团队的功劳。

为什么会诞生用户增长？

国内的用户增长诞生和国外的用户增长诞生并不一样。首先硅谷的互联网产品极少有抄袭，大家都以抄袭产品为耻。所以国外的产品更专注每个使用上场景的挖掘。比如以facebook 为首的产品，在软件上，让注册每一步操作都清楚简单。在 app 端，输入手机号一个页面，然后下一步就是输入密码，再下一步就是输入验证码。还有进入印度市场时，发现印度网速太慢，所以在网络传输等硬件上下功夫，甚至是在卫星技术都要升级。而对于每个场景上，国外产品会遇到各种用户增长的问题，然后诞生了用户增长的职位。

而国内的产品用户增长诞生就是源于各大产品抄袭成风，所以产品同质化严重。那么怎么吸引用户过来使用我们的产品呢？那么用户增长的产品经理就诞生了。虽然诞生的原因不太一样，  但是用户增长的本质都是一样的。以用户为中心产生价值的商业模式，找到用户更多核心的使用场景。然后为这个核心场景进一步进行付费的行为，从而形成盈利模式。

用户增长能为产品带来什么？

用户增长基本涵盖了互联网常见的三大职能中的能力，技术、产品、运营。

举例子来说：

技术上，我们常见的页面静态优化，搜索引擎爬虫和反爬虫都是用户增长的范畴。

产品上，我们经常做的数据分析、A/B 测试、灰度迭代、用户画像、个性推荐等等都是属于用户增长。

运营上，我们经常做的SEO ，用户运营中的用户沟通等工作都是属于用户增长。

综上所述，能够胜任的用户增长工作的人少之又少，而用户增长在硅谷的增长团队基本都是复合型人才。

所以在国内的职业发展中，用户增长这样复合能力较高的职位与产品经理的职位的能力定位比较相近。所以产品经理诞生了用户增长产品经理这样细分定位。

怎么做用户增长？

可以看得出，用户增长并非一般有个三年经验的产品经理可以胜任的。在国外的增长团队中，基本都需要5-10 年经验的人去担当。而用户增长上，又有很多点需要去做。比如在大范畴上，我们增长的用户是否可以为我们的产品带来盈利，而不是一些无效的用户。在小范畴上，我们的增长用户是否可以为我们的产品带来持续的活跃。（这是对社交产品而言）我们的增长用户是否可以为我们带来购买量和复购量。（这是对电商产品而言）

1. 宏观大形势

任何的产品诞生都离不开大环境的影响。比如PC 时代，大量的个人电脑诞生和使用。比如移动时代，大量智能手机的诞生和使用。任何的产品都逃不出时代洪流，还记得有句话说，时代造就英雄。

1.1 大社会经济趋势

从宏观上，大社会经济趋势是什么？国内的房地产为什么那么贵？因为中国人从小受儒教思想感染，成家立业的影响。结婚时房非买不可，所以导致了国内房价居高不下。而国外则不同，哪怕租房也能结婚。而现在的中国经济步入缓慢增长的时期，而中国人的消费奢侈品的比例占全球已经40% 多了。

所以现在国人的消费升级意识特别强烈，在这个大趋势下，诞生了海外代购为主的产品，如小红书，洋码头等产品。

而在消费升级同时，实际上国人对产品的品质也开始了进一步追求，不再是淘宝那个蛮荒的时代，从无到有了。所以诞生了像网易严选那样的产品。大趋势基本决定了一个产品的未来所占市场的大小。像小米一直提倡的顺势而为就是这样去做的。

1.2 当前环境和机遇

说到小米，不得不说切入的时机恰到好处。09 年，智能机刚刚兴起的时代，小米诞生了。 成功是由努力 + 机遇的组成的。而努力是前提，没有努力，机遇给你也没有用。而机遇是可遇不可求的。 人生中能遇到几次机会呢？然后又有几个人可以把握住呢？所以对于一件要做的事情， 一定要对当前的大环境进行分析和思考。然后去判断这件事有没有机遇。 而这个机遇需要对这个行业进行深入了解才可以找到的。

1.3 行业发展态势

这里又要提到小米雷军的事情，他在决定做小米手机之前，基本把当时市面上的40 多款手机全部研究过了。且把他们的优点和缺点都分析很清楚。这样他就知道这个行业发展的趋势和未来。就可以准确去做我们的产品需要去满足什么样的用户群体。此刻就是我们的产品如何切入市场去定位了。

1.4 切入市场的定位

切入市场定位中，需要对用户群体进行初步认知和分析。由于每个人的经历和成长路径不一样，看待一件事的认知是不同的。  所以在认知过程中，需要反复进行练习，练习的方式就是从反面的角度去提问这个结论。  而切入市场时，我们的产品有优势和劣势，  如何更好的发挥产品优势，如何把劣势给弥补。最后把这个优势转化成盈利模式。

1.5 盈利模式

在盈利模式上，显然小米是想得很清楚，也很清晰的。首先从手机切入用户市场，再以性价比打造用户认知品牌，然后打造智能硬件生产商概念，最后形成正向循环盈利模式：以硬件为切入点，以软件服务为用户打造终端价值。

2. 企业关注点

有了以上大趋势的“ 势 ” 、机遇的 “ 机 ” 、行业发展态势的 “ 态 ” 、切入市场的定位的 “ 定 ” 、这四层思考后，就要落入企业的关注点。企业是我们产品立生之本，任何公司都需要以企业角度去思考问题。其中用户增长就是企业业绩增长，即企业价值的体现。

2.1 企业资源

企业资源中，最需要考虑的两点就是人与钱。而创业型的互联网公司的CEO 就是担当其中的这 2 件事。还有一件事，就是我们第一部分提到那些，那些就是战略。做任何的事情，都需要把战略想清楚。而不要用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰。在这件事思考上，其实就是企业使命和愿景指定上的体现。马云的让天下没有难做的生意的企业愿景即具有宏大的战略眼光，也有对未来发展趋势的理解深刻。

2.1.1  人力

人力决定了我们的企业能力，企业以人组成，而这个团队中，每个人的能力决定了这件事情做成功的概率大小。还有团队环境，好的团队环境会让团队飞快的成长。

2.1.2  人脉

除了人力的多少之外，还有人脉也会成为重要的因素。比如，你之前在阿里工作过，离职出来后自己创业，有的都是阿里的人脉。甚至可以为你现在创业的产品进行导流量。这些人脉关系是很多人很难具备的。

2.2 运作能力

企业运作能力决定了这个企业存活能力。很多互联网公司戛然而死，主要是因为资源来源不足和成本运营不力导致的。

2.2.1  资本来源

成熟的公司，都可以拿自己的盈利利润去支撑公司运作，甚至可以进行投资。资本来源的方式，也会或多或少影响公司未来发展的趋势。

2.2.2  成本情况

我们的员工成本，公司资产，公司日常运营成本等等。这些成本情况都决定着公司方向，如果成本压力大，那么公司必然会优先考虑先存活下来，再考虑是否需要新的产品。这些都是大前提，也决定了我们有多少资源去做这件事。

3. 整体产品

上面说了那么多，都是用户增长思考的根本。如果你不从很多维度去思考问题，是做不好用户增长的。而接下来，就要说说产品了，而这个产品就是我们要做的事。先找人，后做事。

3.1 市场方向

产品先要面对市场，市场中就有用户和渠道这两件事需要我们思考。

3.1.1  面对的用户

市场中的用户来源在哪里？在 to C 和  to B  中，两者面向用户情况不同。

比如to C  中，我们最先在了解市场用户过程中，需要初步对用户情况做简单的分层。

比如小米对手机用户初期做了分层，普通用户和发烧友。而初期产品就是针对发烧友进行定制化的产品设计。而这些发烧友也成了日后小米推广发展中不可缺少的力量。

而to B  中，我们最先了解这个市场中用户使用情况进行了解，判断这个市场大小。在后期需要做可替代的方案产品， 而这个替代方案一定在节省工作效率和成本上是有帮助的。 让企业方，有满足的感觉，然后进行持续性的付费行为。

3.1.2  市场渠道

在渠道来源上，to C  的产品需要从一个社区集团去引爆市场。比如， Facebook 是通过校园传播的。微信是通过导入 QQ 通讯录的方式传播的。而 to B  的产品需要找到一个更高层次的企业用户去引爆市场。比如，像天猫就找那些大品牌入驻，提升品牌认知和用户量。

3.1.3  市场分析

市场分析这里不作很大的展开，主要是对市场中的用户和渠道两个方面进行分析。主要去找这个市场中的相似用户增长点。比如，买女装的女性用户，也会购买化妆品，那么这个品牌就可以在这类用户上下功夫，去拓展卖化妆品，找到用户增长点。

3.2 产品方向

这里就是我们所说的产品经理，就是小产品概念，以上大环境趋势，企业运作等都是大产品的概念。

做任何产品，一定不能忘记产品生命周期，产品生命周期是产品增长的关键核心。它能帮助你找到快速增长的方法，也能判断当前产品增长方式是否有问题。

产品经理第一件最基本的事情就是做好产品本生，再去考虑产品特色。在产品特色上，作者推荐你去看作者之前写的（你会打造特色的产品，让它在市场中立足吗？）这篇文章。

3.2.1  平台产品

用户增长和平台产品有什么关系？其实平台型的产品是用户增长最快的，也是最考虑产品能力的地方。比如，你要思考如何利用杠杆原理去撬动市场。

3.2.2  商业产品

一个产品的商业能力决定了你的用户增长眼界。比如，在商业化产品过程中，售卖广告是在消耗产品的过去价值。等到你的产品没有用户来了，那么你的产品的商业价值就没有了。商业产品上，对用户增长主要思考用户现有价值和用户未来价值。用户现有价值，就是用户现在购买能力的价值。而未来价值，是指用户未来可以为产品带来的价值。所以，一个商业产品需要充分发挥现在用户价值，挖掘用户潜在的未来价值。比如，QQ 会员就是很好的商业价值挖掘的体现。

3.2.3  数据产品

数据产品的价值第一在于大量的数据收集，以多为主。比如，淘宝以卖家多，买家多，那么数据量就多。比如，爱奇艺等视频产品，就是以内容多，这样数据量就多。第二在于数据分析，对于数据分析越深入，就可以看出用户大量使用的真正原因，这样就可以得到用户增长的方法了。这里不再展开各种数据分析的方法。但这里要提一点，就是不要不信数据，也不要迷信数据，数据也会骗人。

3.2.4  策略产品

策略产品现在多半都是以快，准的方式展示给我们的。比如，滴滴和饿了么、美团等派代策略就是以更快方式。这样策略会让我们拥有更多的用户增长机会。所以说，天下武功唯快不破。又如，今日头条、网易云音乐的个性化推荐算法让产品更准确的获得更多的用户。这样策略也让我们拥有更多的用户增长机会。

3.2.5  用户产品

以平台为第一考虑，接下来从商业、数据、策略、用户的层级关系上的大到小的过程去思考产品。而用户层的用户增长方式也很多。比如：A/B 测试，灰度迭代。也有成功例子，比如， airbnb 的雇佣照相师去拍摄出租房的照片。又如，淘宝的卖家秀。都是一样在用户层上去思考用户增长方法。

回到用户体验的五要素上，其中的表现层对应用户产品、框架层对应策略产品、结构层对应数据产品、范围层对应商业产品、战略层对应平台产品。

3.3 运营方向

产品与运营不分家。更不要说用户增长是基于产品、技术、运营三者为导向的组合能力。

3.3.1  用户运营

运营的一切都是以用户为中心展开，我们首先需要做的就是需要去细分我们的用户，我们的用户到底是哪些人？用户画像上的用户是否是我们真实进入市场的用户。接下来需要考虑用户的拉新、留存、促活等三个环节，在三个环节中，参考数据对照。给出不同的运营策略进行调整用户增长的策略。

这里需要特别注意的是：用户的变化会产生重大的影响。比如，像人人网在以前很火，他是以学生为主的产品用户。而随着那些用户步入社会，人人网就没有价值。而人人网却因为当时视频行业很火，强制转成了视频产品。最终导致失败的命运。因为视频行业的用户画像不仅仅是学生那么简单。

3.3.2  内容运营

内容上其实有很多，社区论坛内容、视频内容。而这里特别要提的是PC 时代的 SEO 和移动时代的ASO 这二者，这二者都是基本内容去进行用户增长的。 SEO 有百度百科，贴吧，文章等方式进行搜索引擎的结果展示。而 ASO 是通过优化排名、展示位和评价进行展示的。内容多数是以长期效果去体现用户增长的价值。

3.3.3  活动运营

活动上，我们需要知道活动用户增长曲线。这是一条初期陡增后期逐渐降低的曲线。在这条曲线上，如何做好初期活动预热和用户获取，将决定了这个活动成功与否。而在活动中的初期传播决定了这条曲线的高度。而活动则是快速集中资源去提升用户增长的方法。

3.3.4  社区运营

社区是产品主要传播的渠道，这里的气氛将决定了这个产品命运。一般性需要社区精心去维护，最终形成良性的社区建设。而社区是以用户量多少去决定了用户增长方式。

 特别要在运营上特别要指出一点：运营是以用户为中心展开，去做内容、活动、社区等运营方式从而建立良性的运营体系。

还做不好留存？给你从未看过的 7 种提升留存策略

很多人会以为用户只要按一定频次打开 App 就算做留存，然后就把关键指标定在DAU(日活跃用户)、MAU（月活跃用户），实际上这种数据评估会存在较大的偏差。

一、什么是留存？

留存是指用户按照你期望他进行的行动而行动，直至该行动成为一种习惯，且持续保留在该阶段。

所以不要简单地认为用户激活产品就算是留存，这会影响你对当前的生存状态做出客观准确的评估。

二、为什么要留存？

对于增长黑客的漏斗模型来说，留存是非常关键的一环。做留存的好处是：

三、提升留存的 7 条策略

（一）流量批次测试

很多增长黑客的模型似乎都在传达：你要先获取流量，然后做活跃、做变现，最后才是留存，一步一步实现你的增长目标和商业价值。实际上这并不是应用漏斗模型的最佳方式。

拉新、活跃、留存都需要通过MVP(最小可行性产品)来实验。

当你获得第一批流量时，通过这批流量测试活跃、留存的策略，看看效果如何，对漏斗本身进行修复和优化，然后才是投入更多资源去尝试第二批流量，之后继续对漏斗进行迭代。

所以留存并不是在最后一步才要考虑的事情。 通过对流量划分批次测试，你会在早期就获得一个较为强悍的、完整的漏斗模型（包括留存），这会在之后的工作中提高你的资金/资源利用效率。

（二） 尽快触达 aha moment（顿悟时刻）

aha moment 表示某个问题的解决方案突然明朗化的那个时刻。对于产品设计，aha moment 就是通过某种行为或操作路径，用户的需求痛点得到了满足，并充分体会到了产品对他带来的益处。

提高留存的一个关键就是，让用户尽快触达这个 aha moment 。

用户在开始使用产品之前，其实已经通过你的各种拉新手段形成了某种心理预期，他们希望在产品中尽快满足这种预期，而不是在产品中浪费时间。

比如用户对骑行类产品的预期就是尽快找到能用的车，对借贷类产品的预期就是尽快能借到钱，对修图类产品的预期就是尽快完成图片处理，那么在产品主要流程的设计上、核心功能的设计上就要遵循这一原则，尽快满足用户的核心诉求。

进行设计之前，需要先搞清楚几个问题：

这里举个简单的例子，拿和人人都是产品经理两个APP做个对比：

对于这两款内容类 App，用户的 aha moment 显然是读到对他来说有价值的内容。产品设计时就要侧重于让用户尽快完成内容搜索、内容筛选，快速进入阅读环节。

的首页显示用户关注的专题和作者，突出的也是专题名/作者名而非文章本身，快速进入阅读的入口只有搜索框。

考虑到APP的产品迭代历程和目前的发展策略，有可能是为了给作者带来更多流量、帮助平台打造大V，然而鉴于该策略尚未形成稳定的模式，用户进入的心智模型仍然是阅读而不是追随大V，在目前的阶段采用该设计有可能降低首页流量的利用率。

人人都是产品经理 的首页则更侧重于满足阅读需求，通过分类模块、搜索模块、推荐位满足用户筛选内容的不同需求，进而快速启动阅读。

对于推荐作者、刺激用户贡献内容，则是通过发现页签的作者模块进行推荐，更多则通过APP外的社群、活动方式实现用户关系维系、刺激内容输出等目的。

（三）善用召回通知

提升留存的常用手段之一是对流失用户发送召回通知，这个通知可以通过APP发送推送、发送手机短信或电子邮件来完成。然而好的召回策略固然能提高留存，不好的策略则会形成对用户的过分干扰，反而会造成更多用户流失。

关于召回通知，应当注意以下4个要点：

1、召回目的

目的当然是提高留存，然而这个提高留存务必要具体到一个关键行为上：你是希望用户回到产品内完成什么行为？通常来说，在漏斗的每一个环节都有可能出现用户流失，召回的目标应当是用户回到产品内完成了该漏斗环节的转化。

2、召回场景

借助场景进行召回，能够减少用户对打扰的抵触感。

常用的场景包括：

3、召回对象

其实在召回目的、召回场景里都有涉及这个问题，不要简单粗暴地对所有用户进行召回处理。对召回对象的拆分足够精细，才有可能提高召回成功率。

在进行召回操作之前，确定召回对象的筛选条件：比如这批用户在主要流程中的流失点是否一致？没有完成转化的原因是否和你的预判一致、召回使用的工具/诱饵是否能解决该问题？这批用户未激活APP的流失时间段是否一致？如果在这些问题上无法保持相对一致，那么就考虑把召回对象拆成多组，分别制定召回策略。

4、召回体系

我们不能寄希望于对用户召回一次就产生作用，召回不是一个动作节点，而是持续的线状的策略体系，通过滴水式营销占据用户心智，进而留住用户。

滴水式营销（drip-marketing）是营销学中常用的一种方法，指一种重复联系或反复接触潜在客户的营销活动。只要实施得当，滴水式营销可以帮助你转换更多潜在客户。滴水式营销的一个重要作用就是不断在用户心中强化产品的形象，让产品和品牌逐渐占据用户心智。

比如说，一个新用户收到召回短信的时间节点可能是：注册后第 3 天，第 7 天，第 14 天，第 21 天，在每一个动作节点上可能提供给用户进入 App 发生转化的诱饵都不太相同，直到他们重新回到漏斗流程，完成转化为止。需要注意的是，完成转化以后需要停止该环节的召回工作，而是观测他在下一个转化环节的行为，判断他是否满足下一个环节召回对象的筛选条件。

（四）设置流失反馈环节

不放弃任何挽回用户的机会，那么面对确定要流失的用户，你需要增加一个环节让用户反馈流失的原因。这个环节的作用在于：一方面它可以让你了解用户离你而去的原因，以便于日后改进；另一方面则是，通过这些原因你可以了解到用户哪些诉求没有被满足，再次挽留这些用户。比如你可以提供专享产品、专享优惠券、赠送免费服务的时长等等。

（五）提升产品价值

任何产品的核心都是它所能提供的价值。用户使用产品的第一阶段找到了产品价值，触达到 aha moment，然而这并不意味着用户在之后很长的一段时间内都能维持aha moment 带来的满足感。提升产品价值的目的是： 在现有的产品生命周期基础上，通过变化为产品带来新的成长期。

所谓的变化可能要参照以下因素：

举个例子说明：

天巡的业务起步于机票查询和比价，后续扩展了酒店、租车等业务，2016年又对自身业务进行了全面提升，不仅为用户提供出行前的准备服务，还为用户提供出行灵感，新增了旅行头条、面签/落地签国家推荐、近期特价机票推荐等模块。这些变化都和近几年出境游需求上升、用户出行决策方式改变等因素直接相关。

（六）组建用户关系

一个非常有效的留存策略是：让用户和产品之间发生联系，让用户找到归属感和存在感，让用户成为产品的一部分。

组建用户关系最初级的方法是运作内容或社区，毕竟首先需要用户增加打开频次，提供话题，培养参与的行为习惯，才能有建立联系的可能；第二阶段则是组建社群强化用户关系，增加联系的频次，提升联系的速度，通过活动、专享优惠等手段让用户感受到自己的存在感和归属感；第三阶段就是重视并落实用户所反馈的意见和诉求，让用户感受到自己被重视、被认可，反映到产品设计、活动策划中，用户从单方面的接受方变成了产销结合的合作方。

以淘宝为例。

从2015年开始上线淘宝圈子，演化到现在的微淘和问大家，与淘宝社区、淘宝达人、淘宝试用、淘宝直播等业务结合在一起，已经形成了非常强的电商社区生态。

（七）制定令人愉悦的留存策略

针对上述提到的所有策略，都应当满足这一点：无论你选择了什么样的留存方式、制定了什么样的留存策略，都应当让人感到开心、愉悦、放松，而不是干扰、厌恶和压力倍增。没有人愿意让一个令人扫兴的产品占据自己的时间。

转自 ;utm_medium=articleutm_campaign=DataWeeklyVOL.27utm_content=170521-jiongjiong-7retentionutm_term=DataWeekly

产品经理如何管理项目进度

产品经理如何管理项目进度

一个需求下来，产品、设计、开发、测试都评估了时间。下面是我为大家带来的关于产品经理如何管理项目进度的知识，欢迎阅读。

产品经理为什么要管理项目进度

大公司可能会有专门的项目经理去进行项目进度的把控，初创型的小公司可能是CTO兼任，但是CTO可能在开发的过程中为了尽快上线而砍需求，导致最后做出来的东西与设想不一致。一个项目，有明确的开始和结束时间，有明确的质量监控和要求，有明确的投入和产出预算，这些是项目管理的核心。但也应该是产品经理的责任——如果产品经理不考虑时间，怎么能够按时上线产品?如果他不关注质量，怎么能够推出受用户欢迎的产品?如果他不考虑投入产出比(这个恰恰是很多技术出身的产品经理最不以为然的)，就有可能浪费公司大量的人力、物力和时间。

产品经理如何管理项目进度

1拒绝业务频繁的更改和插入需求

市场部门今天提出一个需求，过两天感觉成本可能会有点高，需要改一下规则;老板今天冒出一个想法觉得这个不错，需要做一下，明天又有一个新的idea要加上。这个时候你作为产品经理就需要动之以情，晓之以理的说服业务部门。你可以说：“1、你的一个小小的规则变动可能导致技术之前做的功夫全部白费，打击士气，丧失技术对你的信任，说不好还需要买个人身保险。2、如果这样变化的话，可能会导致整个项目延期，无法及时上线，你看你是否能够接受”。

对于老板插入的需求你可以说：“您提出的这个需求很好，很符合我们的实际，为了不拖延项目进度，可以在下一版本进行规划。”你还可以用数据来说服老板，暗示他提的这个需求和我们现在的实际情况不符。

总之一个原则就是产品项目进入开发阶段以后就不要再频繁变更和插入需求。

2可以提前规划一两个版本

产品的迭代是有一条循环的流水线的：需求发掘-版本规划-原型策划-原型评审-UI 设计-开发-测试-发布。一般而言，为了效率最大化，我们都会争取做到相邻的'两次迭代之间能够无缝对接。也就是流水线上每一个环节的人在完成了当前版本的工作后，就能立即执行下一个版本的需求。

产品提前规划有个好处就是当你觉得技术在当前版本开发有余量的情况下，可以将之后版本的需求拿到当前版本进行开发。

为什么不提前规划5-6个版本?一般来说一个月迭代两个版本已经算快的了，提前规划5-6个版本，就提前把3个月以后的事情规划了，互联网瞬息万变，这样规划显然是跟不上市场变化的。

3明确每个版本迭代的目标

每个版本迭代都是有目标的，例如互联网电商产品的目标可以分为：拉新、留存、转化、销售。所以你规划的时候就要考虑你这个版本的主要目标是这四个当中的哪一个。

这样做的好处就是在你项目时间不够，需要做出取舍的时候，能够轻易的做出取舍。例如：资本寒冬的时候，推广成本居高不下，这个时候你下个版本的主要目标是留存，那么当你项目实现不了，需要砍需求的时候，你就可以把不相关的需求砍掉，确保你的项目顺利上线。

4、MVP原则

最小化产品原则需要你在规划版本的时候考虑产品功能的延展性，需不需要在一个版本里面把所有的功能都做完，可不可以分几个版本迭代来实现。例如你规划一个金融社区，前期是不是可以只做用户单点评论功能，在以后的版本再做用户和用户之间的互动。

最小化产品原则不仅可以快速验证市场，同时也能更好的控制项目的开发周期。

5产品经理不要频繁变更需求

很多时候产品经理在规划产品的时候对异常情况没有考虑清楚，很多情况都没有考虑到，导致技术人员在开发的时候需要不断地找产品经理确认，无形中增加了沟通成本，延长了开发周期，尤其在沟通不顺畅的情况下。

这就要求产品经理不要急着出文档去开发，一定要深思熟虑，考虑周全。这样做有两个好处：

· 增加在开发人员心目中的威信，更利于在工作当中的沟通

· 开发过程中你会很轻松，不会有开发人员不断地找你确认需求，有利于项目的快速进行。

6制定明确的项目管理计划

第一，需要明确目标。项目什么时间封包、什么时间上线要有一个一致的目标;第二，制定详细计划。有了明确的目标以后就需要制定开发计划。产品出需求需要多久、设计需要多久、开发需要多久、测试需要多久，出一个时间节点。

这样做有三个好处：

· 这样会给各个部门一个压力。

· 同时当你老板问你项目进度的时候你也有地方可查询。

· 你自己对项目进度也有一个大概的了解。

7对开发成本有所了解

上面提到产品经理要制定项目管理计划，如果产品经理对开发成本不了解的话很容易被开发忽悠，导致开发的周期过长。对技术的了解，有利于和程序员进行沟通，减少开发过程中的沟通成本。同时对技术的了解，有利于在产品规划的时候了解技术的实现成本，做到规划有的放矢。

对开发技术的了解当然越精细越好，如果达不到专家程度，至少也要达到半骨灰级的程度。

8项目进度的Review

项目进度计划做好以后，把项目分配给每个人，但是你不能保证每个人都能在时间点之前完成任务。产品经理可以每天举行几分钟的站立会议，了解一下项目的进度，是否会有延期。如果延期，原因是什么?如果是不可抗因素，则重新评估开发的进度计划;如果是可抗的因素，则要求在后续想办法赶上原计划的进度。

如果不实行每天的站立会议，可以分为两次review。第一次review主要看进度是否跟的上，如果跟不上是及时调整还是需要加把劲追赶。第二次review主要是是评估哪些问题可以暂时搁浅，哪些问题必须解决。

在和成员沟通进度时，尤其是在他们没有按时完成的时候，不要斥责他们为什么没有按进度完成，要帮助他们解决问题。别人尊重你，你就是PM。别人不搭理你，你就只是一个P。

9敏捷开发的PRD文档

我这里所说的敏捷开发的PRD文档是指原型+标注形式的文档。说实话，你写的冗长的word文档不仅耽误你自己的时间，开发也不一定会看，即使看了，也不方便。开发一般直接照着产品原型来开发，这个时候就需要你有一个敏捷开发的PRD文档。

敏捷开发的PRD文档包含版本迭代历史、功能list、异常情况的说明、全局结构图和重要的流程图、第一次出现的名词解释，这些不能少，否则你的PRD不是一个完整的文档。

10良好的沟通

项目成员包含设计、开发、测试人员等，你需要和这些人进行良好的沟通，和设计人员沟通你要有感性思维，有审美能力;和开发人员沟通，你需要有技术的逻辑思维;测试人员一般比较严谨，和测试人员沟通你需要有严谨缜密的思维。

和他们沟通项目进度的时候，如果你让成员不必为他所说的话负责任，你就能得到负责任的回答。如果把自己和工程师当成上下游的关系，把工程师对工期的估计当作对自己的承诺，“30天才能给你”“不行，我15天就要”这不是沟通，这是对立面的谈判。道已错，追求术有什么用?

真正有效的办法，是让彼此间的沟通，永远不会成为日后扯皮时的证据。这样才有利于拿到最真实的信息，方便做正确的判断。

11使用团队协作工具

工欲善其事，必先利其器。良好的团队协作工具能够减少团队成员之间的沟通成本。比如说通过统一沟通渠道从而节省时间、避免重复沟通，自动同步信息等等。市场上的团队协作工具不少，找一个适合自己团队目前状况的，团队成员大多数都用过的。因为项目协作工具大同小异，基本上可以满足你的团队协作需求。

12有变化及时沟通

项目在做的过程中难免会出现变化的地方，变化不可怕，可怕的是变化之后其他成员不知道。你试想你更改一个需求，技术不知道，技术还是按照之前的需求进行开发，等快开发完成以后，技术知道需求变了，会不会有杀人的冲动?

其次能当面沟通就别打电话，能打电话就别发邮件，一切以沟通高效为主。

人少的时候，同步变化其实不是什么困难的事情，但人多的时候就有难度了。虽然很多协作工具都有文档更新通知，或者文档本身就有修改记录。但即便如此，也会有很多人忽略这些变动。在同步变化上，除了确保文档及时修改、告知相关设计师、工程师和测试人员以外，还可以单独召集各平台的 leader 进行简单的站立会议，提醒其确认变更是否已安排执行，同时也相当于交接了监管的责任。

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