「前置仓拉新成本」前置仓如何运营
本篇文章给大家谈谈前置仓拉新成本，以及前置仓如何运营对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录一览：
- 1、到家VS自提，他们把生鲜“最后一公里”说透了
- 2、“配送最后一公里”压垮每日优鲜，前置仓对生鲜电商意味着什么？
- 3、前置仓模式的优缺点
- 4、前置仓的死结是“人效”，头上还架着美团这把刀
- 5、叮咚0元配送后，双向补贴达166元拉新政策，是引流还是被薅？
- 6、中心仓与前置仓的不同
到家VS自提，他们把生鲜“最后一公里”说透了
在2019（第二届）中国生鲜零售大会上，《商业观察家》邀请永辉云创联合创始人张晓辉、两鲜创始人沈斌、苏宁小店店面运营中心副总经理王琦、绿城超市总经理助理马腾飞共同探寻生鲜“最后一公里”解决方案。
一
到家
商业观察家：在座四家企业都做过到家业务，包括两鲜也在试验前置仓，怎么看到家市场？会有多大市场规模？
张晓辉： 刚刚点我达的分享给了一个数据，到家现在的市场应该占30%多，跟我预期一致，在未来三五年之后可能会达到50%。
沈斌： 我觉得大家在这个数字上面的预期一般都差不多，都是在20%-30%左右。更多是一线二线三线四线市场比例有差别。
可能一二线城市需求更多一些，跟人群对时间的敏感性有很大的关系。所以这个市场也是在这几年当中发生了比较大变化，十年前这个问题不存在的。
王琦 ：其实到家也好，到店也好，苏宁小店都在做，有前置仓也有到店的方式。我觉得一个模式最终可不可以被消费者认可，最主要的还是可不可以盈利，对于资本来讲的话，对企业来讲的话，最终目的还是看是否可以盈利。
在到家业务上面，我始终觉得它的履约成本可能比较影响它盈利的可能性，从全球生鲜零售业态来看，还没有哪一家企业到家业务是超过10%的占比。即便在中国，现在资本驱动，可能在这一两年非常火爆，但未来可能会比现在高出多少？
马腾飞： 其实我是比较看好到家业务的。第一，用户被互联网教育了很多年，已经养成了互联网的消费习惯。第二，随着城市发展，生活节奏加快，便捷性的消费需求将会成为上班族的重要消费形式，到家业务将是消费者的重要选择。第三点，是现在5G一直在推广，那么就是线上购物会更加便捷，对顾客来讲它的顾客体验也会更好。
商业观察家：张总是永辉前置仓到家业务主要负责人，前置仓可不可以覆盖履约成本？永辉前置仓在福州市场份额大概多少？ 张晓辉： 市场份额不讲了，福州人口大概三四百万样子，目前我们的月活一百多万，那一个家庭里面通常一个或者一个多一点的人下载（我们）APP，(进而可以)推断福州70%-80%的家庭成为我们月活的用户。日活用户也基本上有19万这样的一个数据。
我觉得它（前置仓到家）是新电商，传统电商最大问题是传统物流体系快递体系无法支撑生鲜这个品类，很难想象顺丰帮你去送生鲜。需要新的基础设施才可以提供这样便捷的服务，而互联网用户的生鲜品类即时送达的便捷服务，实际上没有得到很好的满足。
关于成本是否可以覆盖，目前形态下，以及目前的竞争格局下实际上很难的。在未来是会（覆盖的）。
在座的同学有多少听了昨天的分享（生鲜零售大会第一天议程），举手示意。（现场互动后），大部分都听了。昨天所有嘉宾其实可以把他们的观点分成两个方向，一部分是像罗森做便利店和做方便菜的，基本的观点就是80后90后00后成为主要的消费人群，会为了便利选择溢价等等。
另一部分是做自提预订的，他们的观点统一都是便宜才是王道。
但我觉得天下没有完美的商业模式，（既要）丰富的品类匹配需求，优惠的价格还有保障的体系等等，没有哪个卖场或者哪个业态可以同时在四个方面做到极致。
但要想生存下去，必须在某个价值点上面可以做到极致，每个卖场都会在这个价值空间占据一定的位置。而且我觉得这些业态之间也有一个互补的关系。 如果未来十年（人们生活）会越来越好，那么我认为会愿意溢价买便利的人群会越来越多。如果认为未来人们越来越穷，对于价格的敏感就会越来越多，这是我的观点。
商业观察家：两鲜过去做得是B2C生鲜电商业务，最近则在上海试验了前置仓业务，这一块情况如何？可不可以走下去？ 沈斌： 我们试过不同的模型，前置仓是目前在试验的一个方向之一。跟大家分享几点，在试前置仓这个过程当中，我们会发现（B2C与前置仓）有一个天然不同的数据上面的表现，一个是客单价的差异，（B2C）天然会比较高，大家比较偏向于是一个囤货型的，一个月会买几次，两到四次。前置仓更多是一个日常型的需求，类似到店这种需求一样，可能两三天购买一次。有一些区域的数据很有意思，有些用户每天或者两到三天就会买一次前置仓的服务，所以客单价往往就比较低。 所以，如果硬要从一个履约成本去覆盖的角度来看，早期其实是不现实的。因为你还是需要培养用户习惯，做一些补贴。但是这两类人群（B2C与前置仓）其实是挺不一样的人群，因为前置仓这个人群它的需求非常刚需，其实是有一定增值空间存在的，所以在定价上面包括将来的这个服务增值方面，有机会做一些变化。
另外就是，我们会发现转化率上面有一些差别。大家都知道淘宝天猫转化率是2到5之间，一般是3到4个点。（垂直类）B2C一般就看你在垂直领域是否可以做得细分，在10到20之间，前置仓的转化率特别奇怪，也是我们最近一直在研究的话题。我们的前置仓转化率会做到接近50%，进来一百个客人，有一半会下单，目的性特别明显，就是养成习惯了。
而且老客非常忠诚，就是百分之百留存的。
我认为这是80后90后00后中间有一部分细分人群，对这个东西（到家）产生的一个刚需。所以我们认为，前置仓不是说服务所有人群，目前只能服务一部分人群，但是这部分人群将来很有可能会养成长期在线下购买的习惯，所以，这个（前置仓）不是一个解决问题的王道，因为零售到最终还是要面向越来越多的客人。
我们认为前置仓是一个比较好的补充方法，尤其像永辉这样有不同业态的企业，我们认为将来不同模式的组合会是一个挺有意思的期待。
商业观察家：前置仓50%的转化挺高的。想请教一下苏宁小店，苏宁在最后一个公里的 探索 上，做了苏宁小店，也做了前置仓，现在正在做到店自提。但给人感觉，目前，前置仓好像已经不是重点了？
王琦： 其实我们一直在思考生鲜，像去年一年开了三千家苏宁小店，今年的话六千多家。这样大规模、大范围覆盖70多个城市去推这样的社区店，要如何经营生鲜，也走了很多弯路。
社区生鲜店在门店现场去卖生鲜，其实大家知道，（行业整体）亏得比较厉害，所以要换一种方式。
后来，我们找了前置仓的方式，但又发现前置仓的话，在最初拉新这个维度，成本还是非常高的，因为是一个暗仓，顾客不知道有这么一个仓，所以我们发现成本投入方面和这个复购产生过程，是很痛苦的。
而且可能上海的话接受度要好一点，全国不同城市有不同的接受程度。前置仓我们现在也在做，包括家乐福每个店，都会变成我们的一个仓。这样的话在双11期间，基本上会有将近400多个仓。
到了今年的4、5月份时，我们开始做菜场这种到店自提的模式。
（那么），如何区分前置仓和菜场（自提）。
我觉得两个维度，第一个在北上广深这样的一二线城市，可能顾客对前置仓的需求，对时间、时效性要求比较高，前置仓会更符合它的一个需求。
但是在三四线城市，（消费者）可能时间比较充足，会追求性价比，要求效率，那可能到店自提就是可以的。
这是从城市维度看，还有一个消费者年龄层维度，刚刚其实大家都讲过，现在电商年轻人比较多一些，对于年轻人来讲，前置仓到家模式更受欢迎。对于中国来讲，买菜的主要群体还是中老年人，那么，这些人可能对于性价比要求特别高，所以，他们可能更喜欢到店自提这么一种方式。 我们一直在摸索，社区团购也在做。对于我个人来讲的话，从我在日本，在中国的20年生鲜从业经历来看，这也是我第一次公开讲，我觉得到店自提这个模式，对于连锁生鲜可能是具体的模式。
商业观察家：绿城超市深耕河南濮阳，按传统市场分级来看，濮阳是四线市场。绿城现在的自提业务做得很好、很热闹，想问一下，在三四线市场，预售自提更好做，还是到家更好做，还是纯到店更好做？ 马腾飞： 我们是从2015年开始孵化到家平台，（作为）到店业务的补充。（到家）生鲜做了30个点（毛利率），综合是25个点左右，现在的平均客单价45块钱左右，每单的毛利润11块5左右。
到店业务为到家业务进行备货，到家平台给门店7个点的分润，就是3块多。我们每单配送费6块9左右，采取外包形式，跟点我达等有过合作，这块大概占（客单价）15个点。因此，到家业务纯利润就是两个点左右。
如果订单不满39块钱，那我们还要收取一定的配送费。综合下来，到家业务平均每单的纯利润2块钱左右，占（客单价）4个多点。
对于到家业务，我们是本着不烧钱，稳步推广的一个目的（做），从履约成本上面来讲，（现在）是微利的一个状态。
（我们认为到家业务）还是可以的，看数据报表，到家业务更倾向于（成为）一种常规形式了，订单量则是大概有规律的，所以（对于到家业务）在精力上，现在没有太多去投入。
预售自提这个模式则还是很火的，大家包括我们之前也受到影响，（目前来看，我们）做预售自提业务的效果真的很不错的。
二
供应链
商业观察家：“最后一公里”解决方案，无论是到家、到店，还是预售自提，在供应链构建层面，有没有差异？这一块，永辉是有发言权的？ 张晓辉： 对，因为我们既有前置仓到家业务，也有到店自提业务，都去尝试了，供应链确实是不一样的。
像刚刚沈总讲的，这几个业态面对的人群是不一样的。其实是这样的，在分成到店和到家的时候，到店还要再分为大卖场、便利店、社区生鲜店，这些不一样的店面对的客群也是不一样的。（所以），这些不一样的店怎么（统一标准化）去做自提？
刚刚王总讲的关于客群这一块内容，我想补充一下，到家的用户是从80后开始的，（但）其实即便是面对老年人，甚至在三线城市开展到家业务，业务的反响是超过预期和想象的。
（所以）最近也在反思，我们讲中老年人，讲家庭妇女，其实也要区分的。他们的消费习惯不完全都是永远买便宜的（东西），（消费习惯不）是没有忠诚度的。（比如）60后可能会不一样，这个中老年人群会对自己好一点，他们的价值观会不一样，（进而）导致行为习惯不一样。
其实三四线城市的到家需求也是很强烈的，（而人们）一旦体验过更便利的生活方式，就很难回到原来不便利的生活方式。习惯手机支付后很难再去适应拿着现金支付这些不太好的体验。
所以，对供应链的要求会有大量的方便（层面需求），
（从城市分级来看），三线城市有没有到家市场？我认为有的，三线城市的可支配收入不一定比别人少，不见得三线城市的人都比一线城市的人勤快。但是会因为不同人群的性格和心理需求，导致对商品的选择有差异。
一个相对有时间，且比较勤快的人会愿意去大超购买（囤货），并自己动手加工。一个相对比较懒散一点的，不管穷一点或者有钱一点，都会喜欢吃方便菜。
未来，我们相信更多用户会愿意为了更美好、更便利的生活付出一点溢价，从而可以更好覆盖（到家业务的）各方面成本。
沈斌：我的认知是，到家、到店，还有自提，它们中间的竞争点不一样。
举个例子，自提这个事我最近也在研究，我发现自提其实更多还是一个成本的优势，是这样的一个考量。
大家知道，生鲜是一个慢慢增长的存量市场，周边人群数量是一个非常稳定的值，所以它的（增量）需求是有限的。
为什么自提会有需求？因为通过预定方式，它可能可以减少一些损耗，（相对到家业务）自提可以减少一些到家成本，（这些）往往对成本有顾虑的一些人群（受用），（他们）可能会优先使用自提服务。
但是如果面对一些习惯到家服务的年轻人，基本上，自提不是一个理想（选择）。我问过很多年轻人，他们连楼下的自提柜都懒得去拿，（所以，对于）到家，我的认知是一个服务的增值，更多是满足那些不想去楼下五百米范围内去自提的一些人（的需求）。
到店是另外一个领域，这是永辉更擅长的地方。面向的人群，包括体验，是一个更深的学问。
从供应链角度来讲，到家和到店其实是一个可以互补的形态。因为从线上订购（到家）而言，它除了满足基本需求外，其实可以拓展到更多的SKU。
在社区形态的店里面，一般一家门店基本上就是一千到两千个SKU之间，有线上的话，这个货架如果经营得好，一般一个生鲜店多一点可以做四千到六千个sku，甚至更多。像大卖场这些可以提供超过一万个SKU，这个可以满足非常长的需求。
所以当这些需求被充分展示出来的时候，线下的这些体验可以带来一些线下流量，低成本的流量。
那到家服务就可以满足用户粘性的需求，所以说供应链这个事，其实我们认为生鲜这些东西都要做好。
商业观察家：苏宁过去在生鲜供应链方面，做了很多布局，对于这个问题怎么看？ 王琦 ：我讲两点，顺着刚刚（大家）所说的，（我认为）到店自提这个方式是最好的，对于前台来讲可能是最好的。
我不否认现场购买和前置仓（的价值），但是（他们）可能是一个补充。
为什么会这么讲？要考虑一个平衡（消费者端与企业端的平衡）。要盈利的话，对于消费者来说，他追求的是高性价比的商品和它的用户体验，对于企业来讲，无非就是说希望我们有更多的利润，要从成本和效率方面入手。
做线下（连锁），最难做的是标准。就是讲的运营端有损耗，需要有标准，需要去陈列，需要去冲销售，（而）到店自提这个模式可以（解决标准难题）。
讲四句话：最好的陈列是没有陈列，最好的标准是没有标准，最好的销售是没有销售，最好的控损是没有损耗。
顾客（线上）下单不需要陈列，（那还）需要跟（门店）员工培训商品属性（等知识）吗，怎么去保鲜、怎么打折，（门店就）不需要标准了。
控损大家一直讲“不卖隔夜肉”，对于自提来说，（就是）没有隔夜菜没有隔夜肉了，都是顾客前一天买，第二天来提。（而）最大的损耗不是当天卖不掉（产生的），（而是）放两天、三天，门店没有把它打折，才会产生这样的损耗。如果（只看）当天销售的话，其实在门店端，几乎就是没有损耗的。
最好的销售是没有销售，这句话怎么讲？
企业销售的是绝对高频的东西，因为（自提）成本很低了，直接可以反哺给顾客。顾客的话只要性价比高，通过口碑可以来购买的。（自提）不需要做过多的宣传。
所以说，对于前台来讲，（到店自提）这种最容易复制，最容易在顾客和企业间找到最好的平衡点。
自提对前台（的要求）可能是最简单的，后台则可能是最复杂的。这是我们做下来，真正感受到的。
因为（做自提的供应链）需要绝对的时效性。
顾客使用到店自提，或者到家服务，对商品的品质要求特别高，这点我们是深有体会。（生鲜商品品质）低的话就是时效性（问题）。消费者21点下单之后，第二天7点就要拿到这个货，企业要完成对商品的打包配送到店，这个对时效性和供应链的要求都非常高。我认为这是最难的一个。
第二就是品质，（线上预售到店自提）要求绝对品质，这跟线下不一样。线下的话是今天要进十公斤货，（供应商）可能给你发了八公斤的货是没有问题的，（两公斤有问题的货被物流拒收）。但顾客是不知道你进几公斤货的。
自提模式如果是这样就不行，顾客今天定的十个商品就必须给十个商品，因为已经签了合同的（消费者前一天支付下了订单），有了契约关系。
如果没有给到合适的商品、品质好的商品，你就是违约，你就要赔款。所以说是很难的。（自提）在前端是最轻的，对后端的话是最难的。
马腾飞 ：在供应链问题上，我接着王总跟沈总的话题讲。
刚刚沈总讲的我非常认同，到家和自提的客户需求是不一样的。可能到家的用户更注重的是一种便利性，对品质也有一定的要求。他们对价格其实并不是很敏感的。
自提的用户更多看中是一个商品的便宜，它看中商品的便宜才愿意去自提。
所以，从供应链这个角度，在商品选品上面，对于到家业务，我们在重视选品的同时，要把握好品质。
对于到店自提的用户，选品上面一方面注重品质，另一方面，在采购上面要做好价格的优势把控。 第二在配送这个环节。
到家业务其实重点是在于配送服务上，因为品质采购做好的话，门店更多就是做好配送服务，比如说我们承诺30分钟可以把商品送到顾客手里。
但对于自提用户，由于自提是预售模式，是在短时间聚集了大量的订单转化到仓库这边，可能要当晚，甚至第二天凌晨把这些商品配送到门店，对物流有很大的考量。
第三点在协同工作。
其实到家业务是一个按部就班的工作，就是采购根据这个门店的正常报货可以满足一些消费者的正常购物需求。
但是自提这一块，像我们做拼团、做预售自提，大概是要提前两周就制定商品计划，过了一周，做这个商品的复盘。在价格上面、采购质量上面有没有（要）变动。
所以说对于这个过程、对于采购、对于企划推广，甚至对物流都有很高的联动效应，我们的员工面临一个紧迫感和压力比较大。
三
终局
商业观察家：最后一个问题，生鲜“最后一公里”的终局是什么？会不会是复合形态，多少家门店配一个前置仓之类的？ 张晓辉： 和到家相反的是到店，不是自提。自提的本质是预售，否则到店自己挑选不好吗？和预售相反的，或者说相对的就是实时。
有多少人想好了明天中午吃什么？预售的本质在于说计划性消费，这种不太符合我们中国人，或者大众的生活习惯。目前主要的卖点就是成本低，因为预售可以带来更低的损耗，把这个利益让利给消费者，给他一个更低的价格。
用户永远会区分不同的人群的，会有一些拿低保的用户，每天买促销的商品。也有一部分用户选择更便利的服务。
我们发现几个业态之间的用户流动基本上会同时的，取决于用户的心情场景。天气好想出门逛逛，不想出门就是累了，要带孩子就是手机上下单了。我觉得更多是一个互补的场景，未来会共同繁荣。
沈斌： 我觉得“最后一公里”这个事本身就是一个新事物。因为之前都是到店，最近才有一个到家的业务，这说明（出现了）一个新需求。
新零售本来就是解决原来传统服务跟不上新的人群需求的这个问题。所以从最后一公里的当下提供的技术解决方案来讲，无非就是谁送得快，还有谁的成本更低。
另外一个点大家要考虑的是，你去陆家嘴开一个水果店试试看，我觉得挂掉的可能性是很大的，因为房租等成本太贵。
所以，这种时候往往是在线上提供一个暗仓（前置仓）、或B2C，从履约成本上面来讲，是更划算的。
跑到四线城市去，人们自由支配的时间非常多，交通也方便，停车也方便，到店因履约成本（低）变成一个很自然选择。
（所以，）不同阶段面对不同人群的时候，应该要综合考虑，它（最后一公里）其实没有一个绝对的点。
但是从现实生活来讲，毕竟到家一定是会抢夺一部分到店需求，（比如）过去到店是100%，到家抢了20%的市场，这是很有可能会发生的，这是线下非常痛苦的一点，尤其在一线城市。
所以说，现在的企业如果要深耕下去，肯定不是单一作战的能力，应该是海陆空的，到店到家都有的。
王琦： 这是很难的一个话题。
我觉得首先肯定有到家这一部分需求。（但）重点还是以门店为中心的，这里面又划出一块，分成到店自提还是到店现场购买。
（目前）全世界可能找不到一家社区生鲜企业，不到一千家门店就可以盈利的。这个就是连锁生鲜可能致命的一点，很难复制，标准化很难。
那么，到店自提可能是解决的一个方式。
讲到用户体验，我讲三种用户体验，我们都有小时候，当我们小学初中特别小学的时候，大家都在8点前吃晚饭，吃晚饭的时候妈妈就会问你，明天吃什么？
这个时候，妈妈可能把它记下来，第二天下班之后采购，（但可能面临缺货），肉没有了，鱼没有了，蔬菜没有了，即便有的话，品质不一定可以保证。 预售自提（则能解决这个问题），手机一两分钟可以解决下单问题，可以保证你明天不管几点只要你在9点之前到店，就可以提到属于你的最新鲜的商品。那这是不是更符合当下O2O互联网的这种生活场景。超市发展到现在有二三十年了，不知道再怎么往前走，这个方式是其中一种替代方式。 第二个场景是相信在座很多人不是跟父母住在一起。那大家担心不担心父母的 健康 ？
如果能给父母在社区小店充一千块钱，就有小店联合全国最优秀的营养师，为你父母单独打造适合你父母的 健康 餐，给你切好洗好，再让父母到店自提，让门店店长每天能看到你的父母，可以交流，或者每天再给父母一杯 养生 茶，固定时间喝一杯 养生 茶。（这样体验会不会更好） 第三种场景就是男人健身，女人美容，或者孕妇老年 养生 餐场景。
这个在线下很难做到，线上的话可以提前定制这个餐，都给你洗好了，回家炒就好了，这个更适合未来。
做生鲜的人一直希望可以真正不止卖单纯的生鲜食材，为什么饭店可以比线下生鲜店卖贵两倍、三倍价钱？我在线下做很多年，天天搬土豆、卖洋葱，而卖土豆才挣几块钱？
马腾飞： 我觉得谈不上终局，因为消费者的需求不断发生变化的，可能在十年前，乃至二十年前，根本不了解什么是到家业务和到店自提，因为消费者有了新的需求才会在当下做一个改变。
我们更多是应对不同层级消费者的需求，其实今天丁总（本来生活COO丁秀洪）讲得很好，没有实体店去作为依托的话，线上对于四线城市来讲，是非常难以存活的。无论追求商品品质还是便捷性，还是追求便宜，它的解决方案由我们（门店）去做的。
对于预售自提，我觉得我们做预售自提更多在为消费者做一个生活提案，引导他去尝试不同的生活方式。可能（消费者）之前没有想到，做一个文字介绍类的东西就可能产生消费的冲动。
我觉得最后一公里这一块，要做生鲜店加互联网，无论到店还是自提都要做的，会以实体店为依托，在做好实体店服务的同时，一定要拥抱互联网，既要利用到家的便利性，也要利用预售自提便宜性，满足不同层级消费者的需求。
“配送最后一公里”压垮每日优鲜，前置仓对生鲜电商意味着什么？
前置仓对于生鲜电商来说，是机遇，也是炸弹。玩的好，可以乘风破浪；玩不好就是自我毁灭。每日优鲜就是例子。
首先，我可以告诉你，前置仓对于生鲜电商来说，肯定有存在的意义的，一个东西如果没有意义的话，是不会存在的。前置仓在生鲜电商的设想中是很好的， 因为可以减少生鲜损耗率，而且产品还可以短时间内送到客户手中，这对于客户可生鲜电商来说，是双赢。但问题也在这里了，那就是前置仓是很花钱的，正常的生鲜电商是不会乱建前置仓的，只会在那些客单价和销量足够高的地方才会建前置仓，因为这样前置仓的成本才会被抵消掉，不然每卖出一单，就是在亏本。而每日优鲜之所以出问题，就是因为不顾后果的去建设前置仓，然后就把自己玩死了。
如果一味的批评前置仓，那么我只能说你只适合打工。每日优鲜成也前置仓，败也前置仓。每日优鲜依靠前置仓的优势，生鲜产品的损耗率大幅降低，而且因为可以凭借前置仓满足短时间内送达的要求，也积累了很多的好名声，这个从每日优鲜的会员客户数量就可以看出。但每日优鲜错的地方就是在二三线城市也大量建造前置仓了，前置仓的选址必须满足两个条件，那就是地区客单价和销量必须达到一个标准，这个标准就是其总利润要覆盖前置仓的运营成本。但就目前我国的消费市场来说，除了超一线城市和一些一线城市，大部分地区的客单价和销量都是满足不了这个要求的。
总的来说，前置仓对于生鲜电商来说，可以大幅度减少生鲜产品的损耗率，降低成本，还可以提高配送速度，提高客户满意度。
前置仓模式的优缺点
优点：及时性，冷链生鲜配送速度快成本低。缺点：订单的不确定性，导致损耗的不确定性；运营差异，价格差异
前置仓是一种仓配模式，它的每个门店都是一个中小型的仓储配送中心，这使得总部中央大仓只需对门店供货，也能够覆盖最后一公里。
1.前置仓模式可以使得商铺的配送更加的及时，消费者下单后，都是从最近的仓库发货，也就是附加的零售店发货，可以在短时间内送到客户手里。
2.冷链生鲜配送速度快成本低关于前置仓模式，是指靠近消费者的小型仓储单位，所以一般都是设置在附近的。所以不管是订单响应的速度还是配送的成本，相比来讲，前置仓模式都是具有很大的优势的。虽然前置仓在体验上优势很明显，但是对于平台方来说，运营难度极大。前置仓的缺点:一是由于订单的不确定性，导致损耗的不确定性，同时还存在如何补货的问题。二则是由于每个地段的消费者差异，存在品类运营差异，价格差异。
前置仓的死结是“人效”，头上还架着美团这把刀
■ 撰文 | 李 华
与商业观察家作者交流可添加微信lihua759321
对于前置仓生鲜电商的价值，《商业观察家》两天前在《 复盘前置仓》 一文中，有详细阐述。
尽管前置仓目前面临压力，但这个形态也有价值突破与借鉴的地方，有未来可能性，所以，不要急于一棒子打死。
前置仓生鲜电商面临的问题则在于，现在很难，所以，需要能撑着活到未来。
一
活着
前置仓生鲜电商当下最大的挑战是盈利性问题。各家企业应该都亏得比较厉害。
上面这张图，是国内一家前置仓生鲜电商近期复盘更新后的单仓财务模型。数字为实际+预期的结合。
下面，《商业观察家》将根据这份财务模型，展现前置仓目前要活下来，所必须要过去的坎。
起步门槛
从这份财务模型看，前置仓的开业成本是52.5万元，租金成本是3.5元每平米每天。相比生鲜店，这个成本有一定幅度下降，是前置仓当下做生鲜的重要优势。
人力成本和租金成本则是生鲜店运营的前两大成本。前置仓租金成本更低，开业投入相对低，复制会更快。
一些前置仓企业当下也想往3元每平米每天租金成本、单仓300平米方向做。但看实际情况，可能是不能完全做到的。
“人效”
从这份财务模型，可以看到前置仓当下要活下来，最大的挑战是人力成本，也可以说是履约成本。这甚至可算是前置仓目前的一个“死结”。
相比生鲜店，前置仓的租金成本、开业成本虽然低了，但是，当下所要支付的人力成本却要高于生鲜店。而人力成本是生鲜运营的第一大成本。
以这份单仓财务模型所设定的盈亏平衡值来看，单仓1000单的经营规模要盈亏平衡，都需要10个仓管分拣工作人员，每人工作量是每天分拣100单。加上16位配送人员，每人每天配送62.5单。所以，一个1000日单标准前置仓的盈亏平衡，都需要26位员工配比。社区生鲜店做到1000日单水平，配比的员工数只要15人左右。
这个数字还没有算总仓的毛菜分拣成适合线上销售的预包装商品的人工。也没算地推人工成本（首单8块、复购12块等）。
同时，仓内的26位员工数配比，也仅是目标值，不一定每个仓都能做到。生鲜的订单则集中于饭点前的几个小时，订单量分布不均。周末是前置仓订单高峰，周中则相对没那么多生意。这又会造成人力等的闲置与浪费。
有市场人士称，一般前置仓是按照爆单时80%做成员储备和商品备货，所以订单低谷人力很多闲置。
这也是前置仓做生鲜的最大问题，坪效能做高，但人效是个问题。
当订单量到达一定程度后的增加，必然需要增加人工，现阶段，没有办法不增加人工。因为生鲜非标易损，技术在生鲜这个领域还没有办法替代人工，人力成本非常刚性。
所以，虽然定位电商，但前置仓却是一个更劳动密集型的模型，没有体现电商能一对多服务消费者的效率优势。经营的生鲜业务则又是一个低毛利额、收益少的业务。
相比餐饮外卖平台的送餐业务，前置仓多出了仓内分拣、总仓预包装分拣的人工环节。生鲜业务毛利额与收益则相比餐饮低很多。
相比社区竞争者，比如社区生鲜店，社区生鲜店做1000日单水平，配比的员工数只有15人左右。员工数量比前置仓少三分之一，甚至二分之一。
人力节省在哪呢？
社区生鲜店不需要雇人现场拣货履约，是消费者前来挑选。前置仓每做一单都要现场人工拣货打包。
社区生鲜店也不需要配送到家，因为就布局在社区口，消费者是顺道购买。前置仓需要配送员。
前置仓做生鲜，要吸客，要构建竞争力、建立门槛、保障用户体验和客单价。还要做活鲜、水产养鱼池、打氧箱，配水产员、加工员。这样的配置，不要说社区生鲜店，就是一般的中小菜市场都是没有的。这都是高消耗、高人力成本环节。
但做了这些，前置仓也没有办法完全替代社区生鲜店的生意。前置仓虽与社区生鲜店有类似，都是基于社区做小商圈经营，运营品项数都在2000-3000支左右。但是在购物场景上，还是有差别。
社区的生鲜生意，其实分为两个场景。周中时，消费者要上班，上班很累。这时他们要么吃外卖，要么更随意做饭，很多会在下班回家路上，顺道到社区生鲜店简单买几个菜做饭，老年人做饭也是天天买菜做饭，所以，社区生鲜店的客单价都在20-30元左右。
前置仓要做这块生意，客单价就很难提，现在前置仓提客单价主要靠促销提，但周中时，很多消费者不想太丰盛、买太多、太费时间做饭。客单价提不上来，就承担不了这么大的人力成本支出，所以，也不可能卖得很便宜。
周中市场，社区生鲜店的生意，前置仓是抢不走的。因为消费者上下班的顺道购买，很方便。社区生鲜店也没有客单价限制，一定需要消费者买多少才提供服务，契合了消费者想简单、不想买多的需求。
周末时，消费者宅在家里，有点时间、闲情做饭了，同时想精致一下，度过更好的家庭、朋友相聚时光，做饭会做得丰盛一点，习惯互联网服务、希望便利的年轻人要做饭，也主要是在周末做。这时用前置仓的服务就比较多了，客单价能提起来，前置仓才卖这么多活鲜。
所以，前置仓当下切入生鲜市场，其实一个主要表现就是分割周末市场，周末市场支撑了前置仓的盈利模型。它对盒马等的影响很大，同时，它的压力也在于，如果靠周末足够吗？
以上，就是前置仓当下最大的挑战，人力成本很高，相比已有的实体零售模型，它都更劳动密集型。所以，这么大的人力成本，按 历史 规律看，一个劳动密集型的业务是很难被一个相比更劳动密集型的业务替代。
那么，前置仓有没有可能减少人力成本呢？
各家企业都在努力做。现实一点的做法是，很多企业压低了单仓订单量，以至于一些仓已经被“刻意”达不到950、800日单水平了。
未来呢，很多企业也在尝试做无人仓模型，由于仓不需要面对消费者，不存在盗损、现场服务等问题，所以，仓内无人化应用，理论上是可以更好做的，但目前生鲜非标易损，现实要应用，有很多挑战，也很困难。
之前，美团发布了无人仓的概念视频。还有企业其实已经做了，已经有现场运营测试了，但迟迟没有发布，可能还是现实应用有些问题没解决。
所以，你得活着撑到那一天的到来。
损耗率
从这份财务模型来看，前置仓盈亏平衡值的设定，损耗率设在了3个点，损后毛利率设在30%，配送分摊（大仓到前置仓的车辆等费用）设在了2个点。
损耗率这个值，能不能实现，如果供应商分摊一点，效率提升一点，面上好像能做。但也有一定压力。
因为前置仓的损耗很多都是硬损，门店的临期商品，可以现场促销打折出清，挽回一些损失。前置仓的临期商品，如果打折，线上很难卖。因为消费者不知道，或者不会及时登录APP购买。
同样基于数字化运营，但还有线下清货渠道，同时做得是辐射范围更大，能更好预估需求的大店模型的盒马，其损耗率可能都在5%左右。
同时，3%的损耗值要结合30%的损后毛利率来看，要实现损后毛利率30%，目前，实体零售商都实现不了。因此，如果前置仓要吸引消费者到线上来，当下阶段，价格至少不能比实体零售商高太多，那么，这个损后30%毛利率能不能实现就是一个问题。
但是未来呢，随着各家企业都在做基地直采，做自有品牌，做生鲜加工化、食品化，发力价值链中上游，毛利率也是在提升，按国外市场看，也能做得很高。
前置仓提供了更便利的服务，直接送到消费者家，这部分是有溢价空间的，前置仓不一定需要卖绝对便宜来获客，而是卖品质，这部分未来有毛利空间。
但前置仓目前在加工化、食品化、自有品牌等层面，没有基础，很多也都没开始做。
所以，还是要活下来，再持续提升。
总部成本
这份财务模型只是单仓模型，没有算总部成本。
总部成本包括营销费用（补贴等流量成本）、管理费用、财务费用。比如人员技术成本（搭建数据平台、做APP费用）等。
总部成本是一块很大的成本。如果静态按表内的盈亏平衡值算，前置仓可能要做到千亿销售规模，才能赚出一点利润。
这主要还是因为生鲜的收益太少，前置仓的人力成本太高。
二
美团
以上，从前置仓自身经营的角度，谈了前置仓能不能活下来的问题。其实主要就是几块成本压着，总部成本、人力成本、损耗成本。
而在外部竞争环境中，前置仓生鲜电商头上则还架着一把刀，就是美团。
美团有可能成为市场的最终收割者。
很多市场人士，尤其是创业者，几乎都认为前置仓生鲜市场如果起来，也最终可能是美团的市场，甚至，整个生鲜到家市场都跳不出美团的“五指山”。
因为无论从总部成本，还是人力成本，还是损耗成本，美团都有很大机会做出更好效率，它能更好解决问题。
你有的，美团有。你没有的，美团也有。
一块一块来讲。
总部成本一块，美团有美团外卖，亿级用户，日订单量超过3000万单，所以，美团要做的只是需要从餐饮的个人消费场景延申到生鲜的家庭消费场景即可，再延展一下低线市场、中老年人用户市场。
流量没有问题，不需要花太多钱。数据平台、APP、技术架构、总部员工成本等，美团做前置仓，乃至到家业务，都能从美团外卖等业务中分摊，推行的业务成本更低。
人力成本这一块，美团有美团专送。这么大的运力基础，加上之前构建的餐饮等商家基础，前置仓的人力闲置、浪费等问题，美团能优化。餐饮与生鲜的订单可以互补，生鲜订单发生时段要早于餐饮订单。
损耗成本一块。美团有美团快驴，做餐饮等的生鲜食材配送B2B业务。那么，前置仓的临期商品是不是就可以通过美团快驴“分发”给餐饮中小商家，来解决损耗问题呢？
周中，前置仓除了做点C端零售业务，还可以作为快驴的仓库，帮助做B端市场。这是可以做的，现在的前置仓主要消费场景其实是在周末，一些仓的周末日订单量可以是周中日单量的一倍。周中的“产能闲置”是不是可以利用起来做B端业务？
想想看，如果中小餐饮商家都能1小时达履约，那是不是就能满足中小餐饮买多少用多少、随买随用的需求，比菜场摊贩都送得快了，用户体验拉升了一个层级。
周末，前置仓做家庭用户市场。没卖出去的生鲜，打点折通过快驴卖给中小餐饮商家。而中小商家需求灵活，会要的。
这既可以解决损耗问题，也可以构建生鲜整体竞争力。B端做规模，C端零售做利润。
《商业观察家》之前看永辉的福州市场，观察永辉门店下午的打折促销生鲜商品销售，这些临期商品都是谁在买呢？
很多是门店附近的中小餐馆。我们围绕永辉门店访问了附近的这些中小餐馆，这些餐馆对永辉的促销价格清楚得很，经常去采购。只是这两年，随着美菜等B2B平台的兴起，他们对这块市场有比较大分流。
因此，如果美团找到前置仓的盈利模型，其内部强制推行相关KPI，美团就有可能是一个收割者，它完全能解决、优化前置仓当下面临的一些主要问题。流量、履约、损耗，美团都有现成渠道，只是美团当下好像还没动，还在试。它可能也不用急。
目前，美团外卖的日订单量已经超过3000万单，淘宝的日订单量有多少？
单单一个外食业务（消费者使用餐馆提供的食物），美团（美团外卖+大众点评）就已经突破3000万日单。
如果美团未来在内食业务（存量市场，即生鲜市场。是消费者购买回家烹饪、“创作”后才能吃的食物）、中食业务（成长性市场，消费者买回家可以直接吃的食物，如熟食、盒饭、烘焙等。通过中央厨房等集约化生产，价格比餐饮便宜一点。随着老龄化、单身人口增加，中食的成长性很好）层面能找到盈利模型，并建立市场影响力。
美团日订单交易笔数会不会超过淘宝呢？
叮咚0元配送后，双向补贴达166元拉新政策，是引流还是被薅？
疫情期间，人们只能在家隔离，即使是日常生活所需，像瓜果蔬菜也不能出去购买。疫情的“无接触配送”解决了人们生活中很多不便。这个时候生鲜电商平台在人们的生活中显得特别重要。
本地生活服务行业一直被很多人看好，马云也不例外。除了收购饿了么之外，在生鲜电商平台马云也有淘鲜达。打开淘宝的页面在首页就可以看到。只要有大润发，淘鲜达就能送到家门口。这样也大大方便了人们的生活。
除了淘鲜达还有每日优鲜等生鲜电商平台也受到了很多人的欢迎。近几年来有一个生鲜电商平台在悄悄发展起来。这个生鲜电商平台就是叮咚买菜。叮咚买菜刚开始进入人们的视野，是从它的营销推广开始的。
很多人有的时候在小区里，经常能看到叮咚买菜的推广员骑着电动车，后面背着一筐的瓜果蔬菜。看见路过的人就要邀请他们进行下载APP，并给出满减优惠后还赠送一盒产品。不得不说这样的营销方式虽然比较消耗人力，但是也是有一定的效果的。
叮咚买菜对于营销上从不吝啬钱。2018年的时候，叮咚买菜为了吸引流量有推出了“0起送费、0元配送”的烧钱方法来吸引用户。仅上海一个城市一年的补贴费用就达到了数亿元。
叮咚买菜为了引流也是烧了很多钱。但是每日优鲜的CFO王珺说：“前置仓模式平均履约成本在12-15元之间，按照传统商超20%的毛利计算，客单低于70元，就等于是在烧钱。”
“0起送费、0元配送”的方法不谈效果如何，钱是花了不少。在4月13日，叮咚买菜又出来了拉新政策，只要老用户邀请新用户便都可以获得奖励。但是成本却高达166元。至于为什么有这个拉新政策?
这次疫情各行各业都遭受了重创，但是生鲜电商平台却在这段时间收益颇多。从叮咚买菜的数据来看，疫情期间，叮咚买菜每天的新增用户在4万以上，自然增长从25%上升到75%，客单也从50元提升到了70元。
但是这样的好收益对叮咚买菜也只是昙花一现。疫情结束之后，叮咚买菜的数据也恢复到之前的水平。为了重新将数据拯救回来，叮咚买菜也就出来这次的拉新政策。叮咚买菜的拉新政策和前几次的营销手段都是以烧钱的方式来实现的。
除此之外，叮咚买菜的融资速度也是非常快的，在2018年的时候叮咚买菜就已经完成了8轮融资。从这样的速度，不难看出叮咚买菜对于资本也是非常渴求。目前生鲜电商行业好像除了烧钱也没有其他确切有效的方法。
叮咚买菜的烧钱的营销的方法，不知道结果引流还是钱白花。目前叮咚买菜的拉新的成本应该属于生鲜电商平台最高水平。这种营销之前也有人使用，只是收效成果一般。但是在烧钱的同时，叮咚买菜也确实收获了一些忠实用户。
有些用户说“叮咚很好，承包了我家的基本生活所需，再也没有去过菜市场，期待叮咚越办越好，太方便使用了，尤其疫情期间保证了配送很棒”。但是也有很多用户存在着薅新用券的行为。
“薅羊毛”行为在各个生鲜电商平台都有发生。只是这次叮咚买菜下了血本来了，不知道能不能取得预期的收益。生鲜电商平台发展实在是不容易，靠着这样烧钱的方法不知道能坚持到什么时候。
叮咚买菜拉新的方法，究竟是引流还是被“薅羊毛”了还是要看后面的发展。只有过硬的资本，叮咚买菜才能靠“烧钱”坚持下来吧。
中心仓与前置仓的不同
主要区别：
1、投入成本
前置仓的投入成本，相对于中心仓来说大的多。虽然单个前置仓的面积相比中心仓而言，要小得多。但是由于前置仓的数量跟中心仓比起来，要多得多，中心仓往往只需要布局一个就可以了。前置仓，却需要根据业务覆盖范围，布局很多个。
并且，在地址选择上，前置仓往往会选择小区附近。而中心仓，可以选择郊区。小区附近跟郊区相比较，小区附近的租金要比郊区高些。
2、人员配置
由于前置仓的数量，要比中心仓的数量多。因此，在人员配置上，也自然比中心仓的人员数量要多。有些前置仓带有营业功能，这就需要员工还要具备一定的导购能力。而中心仓，只需要配备打包人员就好。
3、提供的服务
前置仓提供的服务跟中心仓比起来，在订单响应速度以及配送速度上要快得多。用户在线上下单购买生鲜之后，前置仓可以根据用户订单，立马打包安排配送。
竞争对手，除了采用前置仓与中心仓的生鲜公司内部竞争以外。还面临着传统超市以及农贸市场的竞争。虽然说，前置仓与中心仓跟传统超市和农贸市场的目标人群，有些许不同。
前置仓与中心仓主要的目标人群是25~35岁之间的年轻女性，她们平时由于工作的原因，更愿意享受生鲜配送到家服务。而农贸市场和超市的主要目标人群，除了25~35岁之间的年轻女性以外，大部分就是大妈这类目标人群。
但是，目前农贸市场和超市所占的生鲜市场份额还是很大。并且，部分超市也在往前置仓方向转变，比如：永辉超市。这种转变，势必会加剧前置仓与中心仓的竞争。
前置仓拉新成本的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于前置仓如何运营、前置仓拉新成本的信息别忘了在本站进行查找喔。
发布于：2023-03-25，除非注明，否则均为原创文章，转载请注明出处。