「大众点评地推负责人」大众点评推广兼职
今天给各位分享大众点评地推负责人的知识，其中也会对大众点评推广兼职进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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微信合伙人系统怎么赚钱
面向未来，已经拥有2亿用户的微信是马化腾的一副好牌。 360创始人、CEO略显嫉妒地评价:“50个360的产品加起来都比不过一个微信。” 拥有一副好牌的马化腾也很迷惘，拥有2亿用户的微信将怎么赚钱? 在刚刚结束的腾讯第三季度财报说明会上，腾讯总裁刘炽平被一群国际投行的分析师一再追问这一话题。 种种迹象表明，腾讯正在微信的货币化问题上进行着谨小慎微的尝试，这是腾讯需要尽快面对的一个话题，移动互联网的快速崛起已经开始对腾讯的传统PC互联网业务产生冲击。 略显嫉妒的周鸿祎没有给马化腾支招。本报记者走访了多位业内人士，他们认为马化腾应该这样出牌，未来生活服务电商和游戏平台很应该成为微信最主要的盈利来源。O2O需要“接地气” 在今年的互联网大会上，马祥轮清化腾曾经特别强调了O2O的机会:“二维码将是腾讯整合线上和线下业务的关键入口。”马化腾当时说道。这被业界普遍解读为腾讯可能将O2O作为未来微信发展的主要方向之一。 此前，微信推出了“扫一扫会员卡”功能，让许多商家门口摆放微信的二维码广告牌，用户用手机扫描后成为该商家的会员，从而实现销售打折等特权。 饭统网前副总裁，808街创始人谢泷纲指出，生活服务类O2O市场的空间是足够大的，“光上海有多少实体店铺?他们都需要类似服务。” 所有实体商家都必须思考三个问题:一是如何获取更多的新顾客，二是如何维系住老顾客，三是如何提高客单价，比如让原来在店里每次消费100块的人，提高到150。 在老客户的关系维护上，微信有着天然的优势。因为对于商家来说，微信是一个很便宜、很易用的和老客户沟通的方式。 目前许多商家已经开始利用微信维持和老客户之间的关联。在国内许多星巴克的收银台，都有显著的微信二维码标志，用户掏出手机用微信扫描下上面的二维码就可以在微信上关注星巴克的账户。这时候星巴克会不时给其忠实粉丝推送一些信息，如星巴克即将在圣诞节推出一种新的咖啡，或者星巴克咖啡幕后的制作故事等。 到了假日促销季，这种推送会相当有效，商家可以向其忠实客户推送促销活动信息，而且微信是一种成本很低的推广方式。 上海一家在微信上推广的大公司的微信业务负责人向记者举例谈到，微博和微信的区别很大。微博更像是一个一对多的公众发布的平台，因为上面信息太多，很容易被淹没掉。而微信则是一个一对一交流的工具，腾讯规定每个商家每天只允许向用户推送一条消息，因此假如一个人几天不看微信，几天后他依然能够看到这几天内推送的所有微信。 炎黄网络CEO管鹏指出，微信可以有效帮助商家实现客户关系管理(CRM)。 管鹏举例谈道:“你要订酒店。可以直接在里面问商家有没有房间，怎么订。订酒店的时候通过和商家的互动。沟通成本很低，就像酒店前台一样。微信还有个好处，不需要即时回复，可以稍晚一点回答，用户不会产生比较大的意见。” 不过，要发展O2O业务，腾讯需要解决“接地气”的问题。腾讯之前的生活服务电商业务发展已久，但是收效一般，最大的因素就是腾讯并不是一家“接地气”的公司。 一位曾和腾讯合作的人士指出:“腾讯缺乏地面部队，包括之前的QQ团购，就是因为缺乏地推人员，发展的一般。做生活服务平台，都是靠线下的业务员一个个去扫的。搜集商户的一手信息，这是脏活累活。” 未来微信在O2O上的想象空间仍然很大，例如微信目前还没有加入苹果Passbook那样的LBS(基于位置的服务)功能，还没有加入商户搜索的功能，腾讯手上可以出的牌仍然很多。微生活生意经 微信O2O如何收钱?这是资本市场非常关注的话题。在微信发展之前，国内的生活服务类电商发展已久，他们的经验可能为微信盈利提供借鉴。 天使投资人丁辰灵分析道，微信将来可能通过信息推送收钱，例如每推送1000条信息，就要付费升级为高级会员。以前大部分商家的信息推送是通过短信的方式送达到消费者的，商家需要购买中国移动的企信通等短信推送产品，成本非常高桐让昂。而微信则大大降低了他们的成本。 目前向商户收费公认比较成功的是大众点评。大众点评通过向商户提供优惠券、会员卡等一系列打包营销服务，向商户按月或者按年收取服务费。 大众点评的这种模式，需要招聘大批地推人员，去做商家推广的工作这被谨前认为是苦活、累活，却也容易建立起门槛。“腾讯过去不是一家愿意上门销售、上门去教育用户的公司。”丁辰灵分析道。 在微信推出后，业内曾经爆发了微信是否会对大众点评产生冲击的讨论。 大众点评联合创始人龙伟向记者表示，微信和大众点评做的是不同的业务，微信目前更多的是老用户的维系这一块，而大众点评更多地是给商家带去新的客户。比如，当用户晚上想吃饭却不知道去哪个餐馆时，会更多用大众点评而不是微信，目前微信更多的还是一个人与人交往的工具。 大众点评目前也在其手机客户端中推出了针对商家的会员卡业务，据记者了解，大众点评的会员卡业务是作为一个综合的服务包中的一项内容免费送给商家的。 由于微信具有广大的用户基础，因此在老用户的维系这一块，微信可能会和大众点评产生微妙的竞争关系。过去在生活服务的工具这一块，大众点评垄断了很大一块市场，而微信的加入则可能抢走一部分市场。 目前，大众点评收钱的商家以中小商家为主，而腾讯则首先从星巴克等大客户入手。因此在短期内，双方并不存在太多的竞争，但将来双方是否存在竞争，还要看腾讯的微信O2O推进的力度有多深。 除了向商户包月、包年收费，另一种收费方式是包括腾讯、大众点评在内的所有公司都梦寐以求的，那就是按照效果收费即每给商家带来一笔生意，收一笔钱，这需要形成O2O的闭环，对平台要求极高。 二维码的出现被认为是O2O形成闭环的一种有效方式。此前在这块业务上耕耘多年的上海翼码的业务支撑部总监张波指出，“而基于手机的二维码，非常适合做多业务电子凭证。” 不过，通过彩信的方式发送二维码凭证的成本非常昂贵，需要向运营商缴纳大量的彩信信息费。现在有了微信，这笔费用被降至接近于零，商家可用的营销组合想象空间被空前放大。 谢泷纲指出，要实现这种O2O闭环，最难的部分在于线下商家的拓展，需要给商家配备二维码识别的设备，成本非常高昂，还要解决维护的问题。 张波指出，智能手机的普及使得这个问题开始得到部分解决，因为商家可以用自己的智能手机去扫用户手机上的二维码，等于手机扫手机，其唯一的问题在于手机屏幕经常跳动，识别率不如专业设备。腾讯的Kakaotalk试验 腾讯投资的韩国版微信Kakaotalk建立的游戏平台已经成功，腾讯或将其经验复制到中国。 不久前，腾讯披露花费约4亿元人民币投资了被称作“韩国微信”的KakaoTalk，获得13.84%股权。KakaoTalk在今年7月份尝试推出了手机社交游戏平台KaKaoTalk Game，由于KaKaoTalk上的好友可以一起玩游戏，用户的反响十分热烈。这种基于智能手机的社交游戏，在中国还没有一个很好的平台。 “我个人感觉微信是可以成为GREE或mobage这种平台。”曾在日本有丰富社交游戏工作经验的泛海创想CEO郭峰指出，日本手机网页游戏取得的巨大成功，给微信带来了许多启发。 在日本，手机上的网页游戏平台GREE和DeNA很成功。GREE还是一家仅有1000多人的创业公司，今年的营收预计能达到20亿美元，这还只是在日本这个较小的市场中取得的，手机网页游戏的爆发力之强可见一斑。此前腾讯和GREE了合作，业界普遍认为腾讯想从GREE身上了解许多手机社交游戏方面的经验。 目前国内的手机游戏推广严重依赖于苹果App Store、91手机助手、安智市场、机锋市场等手机App应用商店。由于推广模式单一，苹果的App Store中出现了严重的刷榜单行为。新浪微博也推出过手机社交游戏业务，但并不成功。 手机网页游戏很依赖于流量，拥有巨大用户规模的微信则很可能成为这种流量的输出来源。 多位游戏业内人士向记者透露，腾讯现在正在和一些游戏开发商接洽，并可能在不久之后推出微信上的手机游戏平台，这一消息尚未得到腾讯官方的证实。
为什么百度外卖彻底掉了队？
百度外卖，是由百度打造的专业外卖服务平台，覆盖众多优质外卖商家，提供方樱历山便快捷的网络外卖订餐服务。2015年7月28日，百度在Q2财报分析师会上宣布将对百度外卖项目进行独立发展和开放融资。这意味着，百度外卖成为百度发力O2O领域的先锋队。
在2月25日的百度外卖年会上，CEO巩振兵没提市场份额，⽽而是着重强调在行业中的差异 化，他说百度外卖并⾮单纯的要做餐饮外卖，未来的重点会放在同城配送上。
年会现场，一名中层员工对巩振兵的表态不以为意，在他看来这更像是向竞争对⼿的缴械投 降：“百度外卖现在做的是什么？是关停直营城市，关城意味着什么？意味着放弃。”
2016年是百度外卖水逆的一年，即便它的竞争对⼿手们也没有料想到，百度外卖的市场份额会在这⼀年遭遇断崖式下跌。
一位外卖平台高管表示，百度外卖在白领市场具备先发优势，最高时白领的市场份额能到33%，略超另外两家。“2015年三季度的时候，我们还认为它很有可能会冲到40%。” 但在他们的监测中，现在这一数字只在7%左右。
与市场失守相伴随的是百度外卖在集团内部的边缘化。2⽉月24日的分析师会议，李彦宏承认，公司确实降低了糯米和百度外卖的消费补贴和营销费用。几个月前在接受《财经》采访时，他的表述更为直白：“如果真的做不过（美团、饿了么），就不做，该做的决断也要做。”，这与2015年年中豪掷200亿扶持O2O的态度已经截然相反。
百度外卖是百度近⼏几年来少有的明星项目。它有着成功的开局，有着跻身行业第一的希望， 但却在短时间里痛失好局，最终以掉队和边缘化收场。 之所以选在百度外卖结局被行业盖棺定论的时候，复盘它三年的发展轨迹，试图得出它由盛转衰的答案。这个故事就像是一面棱镜，创业者们尤其是在大公司内部的创业者或多或少都能从它身上看到自己的影子。
一
百度外卖的开局，踩上了集团转型的关键点。
2014年百度喊出“连接人与服务”的战略口号，这家全球最大的中文搜索引擎，由于在移动互联网时代起步太晚，正陷入转型的焦虑中。O2O似乎是解决问题的一剂良药。
彼时，O2O概念备受资本和媒体吹捧，它与百度部分业务也确实十分契合。线上支付线下消费的模式有助于推广百度钱包，商户信息能够与移动地图互补。于是在那一时期，百度接触 了很多O2O项目，最为著名的是分两次共计2.7亿美元全资收购团购糯米网。
收购外部团队然后内部孵化，是百度在做O2O上惯用的路子，原本外卖也打算沿袭这一思路，不过却生了“意外”。
百度外卖的早期成员脊中告诉AI财经社，开始百度想收购一家外卖创业公司，但尽职调查结果不如人意。这反而让LBS事业部⾥里的一个小团队看到希望，当时这个团队在做的事情是将第三方外卖平台接⼊入到地图中，集团的态度使他们意识到独立出来做外卖的可能性。为了在公司里争取资源和话语权，团队说服轮岗至百度LBS事业部、曾任百度全国渠道总监的巩振兵加入。一场内部创业就此开始。
2014年5月，巩振兵在LBS事业部内，牵头成立了创新业务发展部（百度外卖前身），他从之前做百度凤巢和百度糯⽶米的团队中选出来一些人充实外卖团队。包括后来百度外卖渠道负责人陈锦晖、直营负责人陈⻘青、产品负责人王莆中（已离职，现为美团外卖总经理），还拉来原拉手网副总裁、百度LBS副总经理宋黎明（已离职）等。
这些人或有着过硬的业绩表现，或是为百度长年征战打拼出来的老人，重新聚在一起，有一 个未曾宣之于外的共同目标——做到行业第一，未来和爱奇艺一样独立上市。
这一隐隐的预期为团队提供初始阶段动力。在开始的一年里团队做了两件事：一是，攻占白领市场。二是，与第三方劳务公司合作，为百度外卖建立专门的配送队伍，针对这种配送方式后来有个名词叫“专送”。
“那个时候饿了么和美团在高校打得不可开交，根本没有精力顾及白领市场，于是我们就从这个空白切入。但当时的一个情况是，外卖订单靠商家自己配送，所以平台上的餐厅主要就两类，一类是如肯德基、麦当劳自有成熟配送体系，另一类是苍蝇小馆，50%的订单都依赖外卖平台。为了吸引高品质商家，我们自己做配送，三家里面我们是第一家这么做的。”上述早期员工如此解释。
相对于学生，白领的特点是消费能力强、客单高。根据艾瑞、易观等第三方数据机构的数据显示，白领的市场份额能占到整个外卖市场中的六成，远高于校园的三成。由于切入点正确， 再加上集团资金和流量的支持，百度外卖的订单量飞速烂银提升：2015年三季度，百度外卖在北京的专送订单数是美团外卖的10倍，美团外卖总裁王慧文在接受36氪记者采访时说，这个时候将百度外卖当做美团最大的竞争对手。
百度外卖一时风光无二。对内的一次会议上，李彦宏当着诸多高管的面直接夸赞巩振兵， “百度现在之所以落后腾讯、阿里这么多就是因为缺乏像巩振兵这样的干部。”，对外更为⼈人 所知的是，百度外卖在2015年下半年正式拆分独立，李彦宏高调表示要拿200个亿支持O2O的发展。
这时的百度外卖就像⼀一辆加足了油的战⻋车，所有人都相信，外卖会成为百度新的增长引擎。 在欢呼和喧嚣声中，百度外卖迎来了辉煌的顶点。
二
然而增长的故事到这里戛然而止。巩振兵在可见的成功面前，做出两个错误的战略判断，这直接打乱了百度外卖的良好开局。
2015年底到2016年年初，外卖行业接连出现巨额融资。2015年8月，饿了么宣布完成F轮系列融资总计6.3亿美元，三个月后又和阿里巴巴集团签署投资框架性协议，阿里巴巴集团投资饿了么12.5亿美元。2016年1月，合并后的美团-⼤大众点评宣布完成超33亿美元的融资，背后出现腾讯的身影，估值一举超过150亿美元。
拿到钱后的两家发动了冬日战役，一方面他们密集地招募地推人员，抢夺独家店铺，甚至不惜发生械斗；另一方面在用户端发起新一轮的补贴。两家期望依靠资本的加持快速取胜，饿了么CEO张旭豪甚至喊出“一个月定战局”。
百度外卖没有紧跟这场战役，它的市场份额依靠惯性仍呈现上升态势，于是巩振兵放松警惕把很大⼀一部分人力、财力放在搭建外卖生态链上。
2015年10月，百度外卖投资成立了甄选食品公司来做中央厨房，注册了包括巩大夜宵、17 饭、有家下午茶、顶味源等在内的多个餐饮商标。前百度外卖高管张敏（化名）看着标有 “巩大”字样的饭盒摆在面前时，颇为惊愕与哭笑不得，“这是内部对巩振兵的⼀一种称呼，却被做成了外卖品牌。”他认为这完全是瞎搞，也不排除是员⼯工在投其所好。
除了中央厨房外，百度外卖又陆续上马了生鲜、食材供给、商超、众包、电商平台质选生活等项目。“当时开了n多条线，能想到的都要做。”
当竞争对手调集兵力集中猛攻时，百度外卖却把精力分散出去。回想当时的情形，张敏认为巩
振兵在战略上的迷茫是之后百度外卖败退的主因，“我觉得他没有想清楚要做什么。”
业务线扩张之外，接下来巩振兵还做了另一个决定，春节给骑⼿手放假，帮助他们买票回家。
春节时期是外卖行业的巨大低谷，用户返乡，餐厅停业，外卖需求骤减。到底要不要在春节留住骑⼿手成了一个问题，毕竟如果要在春节期间保持原来的运力，就必须给骑手节假日期间的高额工资补贴，这是一笔不太划算的买卖。
美团外卖采用了相反的做法，他们保留了一部分骑⼿手在平台上继续配送，并且在节后加速和加大了对骑手的招聘：只要骑⼿手在这个期间入职，就会有一些奖金，如果能够介绍认识的人 一起过来，还会再给一笔奖金。这使得美团在正月十五前恢复运力，而过完年回来的百度外卖在很长时间都招不到骑手。
2016年3月，巩振兵开始为他的这两次战略失误付出代价。春节后，此前高歌猛进的百度外卖第一次出现了增长停滞的局面，甚⾄至略有下降，僵持数月，未见好转。
三
试错是创业公司的常态，甚至硅谷创业圈有一条金科玉律叫“快速试错”，当创业公司发现自己的方向错误后，要立刻放弃，调整战略。可惜臃肿的人员和复杂的组织架构让百度外卖的反应分外缓慢。
到2016年上半年，刚成立满两年的百度外卖人数已经到4000多人（包括临时工），比一年前翻了4倍。张敏经历了百度外卖招人最疯狂的阶段，“集团对人数有管控，有一些进不来的，用临时工在外⾯面挂着，而且随便招，之前挣六七千块钱，来这里要一万八。人力给还到一万五，好，成交。”
越来越多的人催生了越来越复杂的管理架构。李伟（化名）是2016年入职百度外卖的中层员工，负责一个新业务部⻔门。按照之前的工作习惯，他会先花一个礼拜熟悉企业的组织架构、人事关系，但在百度外卖他用了一个月才搞清楚。
“汇报职级非常混乱，直接干不了活。”
起初百度外卖架构是，CEO巩振兵下有产品VP、渠道VP、直营VP、物流VP，各VP下有各自部门。后来业务越来越多，又出现了大客户部门、各生态链团队、运营团队、开放平台， 以及GR、PR、财务等职能部门。“部门多了后的特点是，A总是扒拉A的人和A的事儿，B也一样。于是碰到两个部门要协调，搞不动了”。在这种情况下，百度外卖在两个部门之间设置了交叉岗。
这样的设置有助于两个部门的协调，但也直接导致，“我向我的上司汇报一件事，但他受其他部门制约，做不了主，我就得再跟其他人汇报，俩人意⻅见不一致，我就搁在那了。”
不仅部门之间的牵制影响了执行效率，高管间的频繁变动也让中层员工无所适从。
陈锦晖和陈⻘青，都是副总裁，前者管代理城市，后者管直营城市。在下半年的一次调整中， 百度外卖的一改之前代理、直营两种分类模式，而是按照地域分为了一区、二区和三区，均向陈⻘青汇报，名为副总裁的陈锦晖在这次调整中成了第三区总监，其权力被大幅削减。
陈锦晖是百度外卖的初创成员，是内部公认的干将。在到百度外卖之前，他在百度渠道部做了巩振兵7年助理，与巩振兵的关系不可谓不铁。有接近陈锦晖的人士表示，陈锦晖与巩振兵关系之所以疏远，最主要的一个原因就是陈锦晖不服陈⻘青，但巩振兵却十分重用她。到2017年2⽉月份，陈锦晖开始休假，5月份正式宣布离职。他在朋友圈写道：“2014.4.4-2017.5.4，1126个日夜，苦过痛过，哭过笑过，激动过徘徊过，冲动过徘徊过，一切的一切都在身体和脑海里留下深深地痕迹，无愧无悔无憾。”
除陈锦晖外，据北京商报报道，百度外卖原物流负责人朱勇也在今年春节前后因内部架构调整离职。而更早的时候，百度外卖早期产品负责人（现美团外卖总经理）王莆中、副总裁王耀弘、副总裁宋黎明、原百度外卖产品总监刘灿等在2015年到2016年这两年里相继离职。
四
集团的耐性是有限的。
2016年6⽉月，李彦宏在接受《财经》杂志采访时被问到：“会不会考虑放弃（外卖）？”，他回答说：“如果真的做不过，就不做，该做的决断也要做。”直⾔言对现在的成绩并不满意，因为“现在的市场地位还不是第一。”
这种不满最直接的反映是集团降低了对外卖的投入。当时的一个背景是，百度外卖的补贴率高居不下，一度接近20%，即100块的交易额⾥里，十八九块都是百度外卖掏的腰包。集团看到如此高的补贴率，却迟迟不见市场份额增长，便要求百度外卖减少补贴。
7月份，百度外卖第一次大力度降低补贴。用户反馈直接，“光7月一个月，百度外卖的市场份额就得掉了4个百分点”，上述外卖平台高管如此说道。
百度集团的强势干预，成为百度外卖2016年下半年迅速没落的又一原因。虽然百度外卖早已从集团独立出来，并且引入外部投资，但集团对它仍然有很强的把控，外卖的管理层并无话语权。百度外卖的走势，不得不遵从于百度集团的战略走势。而在2016年，经历魏则西事件、舆论一边倒的指责、股价下跌、市值缩水，百度开始重新考虑自己的定位。
2016年10月，李彦宏首提百度要转型为一家人工智能公司。他在多个场合公开表示，人工智能将成为百度未来增长的新引擎，涵盖所有产品和服务。媒体们解读，与人工智能关系不大的百度外卖正式在内部遭到放弃。
集团减少供⾎血使百度外卖陷入到资本短缺的境地，这时候它所有的举措似乎都是围绕着“钱” 展开。
百度外卖⾸首席战略官韦迪整个下半年都在香港、美国为融资奔波，11月份传来好消息，有投资机构表达了投资意向。为了向投资者展示出更好的成绩单，韦迪所带领的战略部在去年11 月20日到今年1月21日的这两个月时间里制定了新的打法——不顾流水，将盈利提升。具体来说：在商户层面，多收取5%的佣金，在用户层面，提高配送费。
腾讯科技在5月8日的一篇报道里写道：这样的做法在短期内确实提高了盈利，北京某区域的收入到12月底时翻了将近七倍。但负面效应也很快显现，由于佣金提高，一些商家开始把百度外卖的订单转到美团或是饿了么上去，有的商户甚⾄至直接在百度外卖的店铺描述里标注 “百度外卖配送费过高”，劝导用户从美团外卖等其他平台上下单。
百度外卖的市场份额一路下跌，直到北京的市场份额下跌了10%以上，内部才叫停了这一策略。除此之外，裁员、直营转代理等缩减成本的举措都在内部实行着。
新年过后，中层员工李伟选择了离了职，原因是”感觉看不到希望”。
结语
百度外卖今日的境遇，与战略错误有关，与团队混乱有关，亦与集团的强势干预有关。但也如一位离职的高管所说：“创业失败是个大概率事件，这太正常了。”
现在百度外卖在做的事情是在系统上与顺丰打通，发展同城配送。百度外卖在国贸商圈的配送已经全部包给了顺丰。之后两家进行资本上的联动更是大概率事件，据AI财经社此前的报道，双方将按照5:5的出资⽐比例，共同出资通过设立合资公司来运营。
不过一切都未到最后确定阶段，百度外卖的未来还存在变数。
线下活动推广，我是餐饮店的？
开餐饮店推广方式及广告投放技巧。
和互联网不同，线下店需要更多的覆盖和告知。一般而言，预算较小的门店以周围三公里以内的地推为主，主册行要形式有发传单、做活动等。
活动分为线上活动和线下活动。
线上主要是社群运营，用真诚吸引、打动客户，提升客户信任度。做渠道开拓和模式创新，增加销售渠道和销售场景。比如，现在很多餐饮品牌利用微信前一天预约，将自己的餐品配送到写字楼底直接取餐就是一个非常好的例子。
如果要做美团、大众点评等平台，我有几点思考：
首先，认真作图和文案很重要。要给受众传递美感，信息简洁让人一看就懂，餐品、场景、地址和配套服务都要说清楚。
第二，多思考用户需求和场景。用户是谁、几个人吃、吃多少。团购的话以几人餐进行区分，外卖按照“套餐-单品-汤品-饮料”进行划分。
第三，多做真实评价，邀请高等级用户和会员进行详细试吃评价。
第四，如果平台有七天保护的规则的话一定要好好利用，通过店内活动提高复购率。
第五，多上官方活动。团购、代金券、折扣、生日有礼等活动，能上就一定要申请。做活动一定要让用户关注，或者根据用户留下的信息邀请用户关注自己的公众号、微博等。
第六，美团点金等竞价投放要根据经营阶段、经营客单价、每日消费量等预估审核是否能达到自己的投放目标，而且投放也要根据店铺排名、好评率等进行比较。
第七，及时跟踪反馈顾客的情况和问题，一个差评可以抵十个好州慎哗评。
第八，有条件的话，和当地平台负责人搞好关系。
线下可以和周围写字楼、办公楼、居民区合作，成本可忽略不计。
这些对小品牌经营是苦力活，但取得的效果会比其他方式更好。在此基础上进行一些线上平台和外卖平台的基础运营，同时结合自身、店铺特色进行力所能及的社群运营即可，预算占比建议维持在月经营额的5%-10%左右。对已经形成品牌的门店，可以配合一些辐射地区的新媒体营销和活动。
对大品牌而言，品牌告知就是一切形成的基础。可以结合一些外卖平台及口碑商家平台做些折扣活动，这块的预算一般根据三公里人口密度乘以其他门店或竞品门店客流和人口密度孝岁比乘以客单价的5%到10%做决策。
广告投放技巧
投放目标、投放渠道、素投放材和调研结果相结合，投放者经验、竞品的竞争关系等等都会影响到ROI。
首先，投放内容一定是先品类后品牌。注意，一定不能太固执的坚持互联网思维，单次投入小、频率高、时间久才是王道，要让三公里以内的客户形成长久的记忆和刺激。
其次，一定要抓住投放节奏。在季节变化和有饮食习惯的节日时及时借势增加投放规模。
最后，一定要认真进行数据跟踪。比如投放后哪些菜品的复购率提高了，思考顾客喜欢这些菜品的原因，这时媒介能够提供的数据越完整对下次投放的提升结果影响越大。
美团不需要大众点评了
种种迹象都在表明，对美团而言，大众点评已不再重要了。
10 月 9 日，美团正式发布公告，将“美团点评”更名为“美团”，并以此作为公司双重外文名称。
至此，大众点评彻底失去了姓名。
但是，这并不令人意外，去除“点评”二字，是一件早晚会发生的事。
步步高创始人段永平曾说过，名字多一个字，就要多费一千万的广告费。
按照这一说法，美团更名，赚了。
单从名称变动来看，对美团而言实则是“改了个寂寞”，多数网友表示改不改名均是称其为美团。但对于大众点评，却从此在公司名称中消失了。
对于美团更名的动机，外界众说纷纭。而美团方面给出的回应是——
美团相关负责人补充表示，“美团”将作为简化后的公司品牌，此外还有一系列的产品品牌，包括大众点评、美团外卖、美团单车、美团酒店、美团优选、猫眼等。
尽管美团仍旧表示，大众点评始将终保持独立发展，但不难看出，大众点评在美团体系中，已越来越不重要了。
近年来，美团一直在加快构建独具“美团”特色的品牌形象，更名仅是举措之一。
2019 年 6 月，美团宣布品牌变色，主色调升级为“美团黄”，包括线上 APP、线下触点（单车、充电宝、POS 机等）均进行统一色调变更。
另外，在产品品牌名称上，包括美团外卖、美团单车、美团酒店、美团优选、美团打车在内等名称无不彰显“美团系”一体化意味。
值得一提的是，“美团单车”并非美团原有，是从“摩拜单车”更名而来，且更名的过程，可以说是大众点评的缩影。
2018 年，美团收购摩拜时承诺保持独立品牌、独立运营，但并购完成后，原摩拜团队悉数离去。在一系列改革之后， 2019 年更名为美团单车，美团 App 成为其国内唯一入口。
不过，相比摩拜单车，大众点评之于美团的成长，要重要得多，但那也只是过去式了。
大众点评成立于 2003 年，是国内最早的本地生活信息平台。初期仅是聚合用户评价和商务信息，到了 2010 年开始进驻团购领地；也是在这一年，美团上线。
后来，大众点评与美团均经历了千团大战的混战厮杀，且存活了下来。到了 2015 年，美团和大众点评分列了团购市场一二名，所占份额分别为 52%、30%。
尽管两家公司已在团购市场站稳了脚跟，但仍需依靠融资烧钱扩张业务——美团聚焦外卖、电影、酒店市场；大众点评则向美妆、婚庆等市场扎根。
当时，恰逢 O2O 垂直市场处于融资寒冬时期，美团、大众点评均陷入了融资困境，再加上背靠百度的糯米携 200 亿资金再次进场，对二者造成了巨大威胁。
同样的困境，共同的敌人，本为竞争关系的美团与大众点评在资本的撮合下决定“抱团取暖”。
值得一提的是，由于烧钱扩张竞争的模式难以看到盈利，在 2015 年前后，O2O 垂直市场出现了合并热潮，滴滴牵手快的、58 与赶集合并等；从这一维度来看，美团与大众点评的合并实则也是大势所趋。
大众点评是生活消费决策入口和内容分享平台，有大量线上用户、商务信息积累；美团强于线下地推扩张，在外卖、酒旅均有所涉猎；二者合力，形成了从内容到交易的闭环链条。
可以说， 大众点评和美团的“和亲”，不仅是关系上的转变，还是业务之上的互补；可以说一次是门当户对的商业联姻。
2015 年 10 月 8 日，美团和大众点评宣布合并成为“美团点评”。
美团点评实施 Co-CEO 制度，美团 CEO 王兴和大众点评 CEO 张涛将同时担任联席 CEO 和联席董事长，重大决策将在联席 CEO 和董事会层面完成。
并且，两家公司在人员架构上保持不变，并将保留各自的品牌和业务独立运营，包括以团购和闪惠为主体的高频到店业务。
此时，大众点评和美团之间，是平起平坐的姿态。
合并之后，美团点评 2016 年至 2017 年的营业收入同比增长了 223.2%、161.2%。不仅如此，艾瑞咨询 2017 年报告指出，美团点评成为了全球最大的餐饮外卖服务提供商，中国市场份额达 59.1 ％。
王慧文曾在公开演讲中说过：
如此看来，“大众点评+美团”，应该属于第一种。
2015 年 11 月 10 日，张涛发布内部信称不再担任联席 CEO，转任董事长，大众点评 CEO 由王兴一人担任。同时，大众点评高管李璟、王雨也在同一时间宣布退休。
同日，王兴公布了第一次组织架构调整。在该轮调整中，美团原高管仍集中在核心业务和前台业务上，原大众点评业务的高管则被打散。
此时，距离两家公司合并仅过去一个月。
而后，王兴进行了多次架构调整，而大众点评的地位也在发生着变化——
雷锋网注：图源 MAIGOO
合并仅三年时间，美团点评所覆盖的领域从餐饮、酒旅、票务扩展至零售、社区团购、支付、出行等方面，而聚焦于 UGC 内容评论的 大众点评，在没有边界的美团业务之中，重要性正一点点被稀释。
在王兴大刀阔斧改革之时，包括吕广渝、陈烨、干嘉伟、殷志华在内的原大众点评系的高管也在一个个离去。
甚至于，在 2019 年 1 月，大众点评的运营主体也发生了变更，张涛、张波、龙伟等原股东全部退出，新增股东王兴和穆荣均；其中，王兴持股比例为 95%。
可以说， 大众点评彻底被美团吞下，并慢慢被消化着。
2019 年 2 月，王兴将点评平台更名为点评 App 部，负责“大众点评” App 的产品策划、内容运营和研发工作。
有美团点评内部人士对此解读称——此举“弱化大众点评的交易功能”，将点评定位于“在线查找平台”。
当时，界面新闻曾报道大众点评将被改名或直接放弃，其 UGC 内容评论和外卖酒旅流量也将全部输送给美团。
对此，美团回应称，大众点评会一直是个独立的 App，不存在合并进美团 App 的可能性。
但如今， 即便依然独立，却已失去了姓名。
从势均力敌的合并，到一点点走向边缘，直至失去姓名，在美团构建的业态之中，大众点评已越来越不重要了。
而大众点评的最后结局，似乎也不难预见。
在更名同日，美团进行了五年来首次职级大调整，为下一个十年做准备。
上一个十年的故事，一半为美团网，一半为美团点评。
下一个十年，只有美团。
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前美团COO干嘉伟：好的管理是借假修真，就像父母对孩子
作为阿里巴巴第67号员工，干嘉伟是“中供铁军”代表性人物，被王兴“六顾茅庐”邀请加入美团担任COO，美团点评合并后再担任美团点评到店餐饮事业群总裁。
在美团任职期间，干嘉伟亲手打造了美团的线下地推铁军，美团此后一步步登上了中国O2O领域的王座。2017年4月，高瓴资本确认干嘉伟出任运营合伙人。
在由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019（第十九届）中国企型罩蚂业未来之星年会上，干嘉伟现身分享，做了题为《直销ABC》的演讲，演讲全文近万字。
他从To B业务的特点、思考框架、人才观、系统搭建等角度，分享了他的深度思考，方法论和体系性兼备，理论性和实战性兼具，干货多多。
以下为干嘉伟演讲整理，有删节：
今天跟大家分享的是“直销ABC”，材料上印的是“如何打造地推铁军”，我在互联网行业干了差不多20年，基本上都在干这个。可能我本人的习惯或者内部不提地推，我们一般是叫直销。
直销听上去感觉高级一点，定义也蛮多，比较常用、常见的是，不在你的店铺内，跟客户互动、发生的销售行为。
这几年可能也是互联网的上半场，纯C端的流量争夺已经进入了尾声，所以越来越多地在往供给侧走。越来越多的企业会遇到销售问题，平时也会跟我有一些交流。今天我先跟大家交流一些基本的框架。
一、销售四种模式
我们先看一下销售模式，横坐标C和B，C就是闷冲个人消费者，B我们讲是企业。纵坐标是价格从低到高，客户从小到大。
我们看左下角针对个人相对单价会低一点，现在叫网销，所谓电商，比如淘宝，最早在网上卖一些比较便宜的东西，包括今天的拼多多，基本上都是从这切进去。
第二个店销，这个也是主要针对个人消费者。相对而言，在店销这里面卖的东西会有品牌一点，更好一点，更贵一点。
第三个直销，也就是我们现在经常用地推的销售。直销主要是针对B端（企业），相对售卖的产品和服务价格也比较高一点。
第四个电销（电话销售），这个电销也是非常标准的岗位序列，也有一些针对To C的。这几年在线教育很火热，很多通过电话销售。但是在线教育可能是网商和电商结合，一般在线让你试听课，可能在座有一些家长有经验，我先去听一下觉得还不错，后面电话进来，把这个单子签掉。
第五个会销（会议营销），其实会销很少单独存在，客户对你不了解，水从0度开始，到热血沸腾烧到100度，跟你签约，会销往往是最后那个环节。所以会销可能不是单独存在的，可以跟其他的销售形式相结合。企业在日常经营中碰到的基本销售模式就在这里，很多时候企业根据产品服务市场，中间会有一些组合，可能选1-2种组合。
我们今天主要讲的是直销，主要是B2B的业务，而不是B2C的业务。B2C我们看到更多是网销、店销。
二、To B业务的特点
To B业务有什么特点？
第一，多关键人。什么叫多关键人？比如，个人消费者要做一个购买决策，其实就是关乎自己或者给家人、孩子买卜埋一个东西，根据自己的想法完全能够决策。但是To B业务，往往不只一个关键人，有可能有部门负责人、职能部门负责人来选型提建议，可能再要他的上级争取采购金，可能要到总监或者VP，有的还要总经理、董事长审批。
To B的业务，往往需要推动几个角色共同在有效的时间内去做一个共同的决定，这是To B业务的第一个特点。
第二，非关键人的直接利益和兴趣。
To C是我要买什么东西，我们经常有一句话叫“种草”，就是我心里面已经想这个想了很久，今天要去“拔草”。但是B2B的业务里，很少有部门经理或者哪个总经理对于一个东西种草种了很久，很少。
因为除了创始人自己，基本上其他都是职业经理人或者在这个单位工作，这家公司也不是我的，所以用了这个产品或者服务，对公司好当然我很开心，但是我其实并没有那么大的义务或者兴趣去详细了解这个产品和服务。
这就导致To B业务往往需要有专门的销售团队，来推进产品和服务。
三、To B业务的思考框架
销售部需要从哪几个角度来思考？
（一）自营还是渠道？
所谓自营就是自己来组建销售团队，所谓渠道就是找代理商，让代理商帮我去推销。自营有自营的优点，也有自营的门槛。
这个问题可能没有一个简单的答案，还是跟企业的发展阶段有关。
首先，哪怕你的产品、服务非常适合渠道，而且你的同行已经在用渠道方式做得不错，有现成的渠道，那我还是建议，如果是一个新的产品，这个公司刚刚成立，建议还是先自己去卖一下，先自营打个样。否则的话，你自己也没卖过，也不知道市场的反馈，直接交给渠道怎么定价格？给渠道怎么分润？如何给渠道定目标？怎么进一步优化产品和服务？
所以，首先至少我们要有自营打个样，知道这里面的渠道成本、销售效率是怎么样的，然后才能去筛选和管理渠道商。
其次，打磨期、非标、低毛利的产品慎用渠道。
打磨期的产品服务可能还不成熟，这时候交给渠道商，实际上这对双方的风险都很大。
当年我去美团的时候（2011年），那时候是千团大战，全国有5000多家团购公司在竞争。那时候也有一些团购企业在用渠道代理的方式，当时我们内部也讨论过，我坚决地说，这个问题我们现在不用去考虑。为什么？
第一，我们自己都还没搞明白怎么组织销售形式，怎么样提高效率，去找代理商，我认为这是神秘力量依赖症。你自己没搞明白，你以为别人能搞明白，实际上别人可能更不明白。因为代理商代理很多产品，他肯定是卖最好卖的。
第二，我们团购产品是低毛利的产品，很高管理水平下都不一定能盈利，你去交给代理商，他可能卖很多家产品，也不会专门针对你这个产品和服务去优化。你交给他，那不是他亏钱、你亏得更厉害嘛？
现在美团在很多城市、三四五线城市全部是代理的，因为经过六七年运营，我们打造了这样一套系统，客户对我们的产品服务都有概念了，我们自己销售用的系统已经很好了，把这些开放出去，渠道、代理就可以很方便地在我们的基础上往前跑。当你自己还不具备（系统能力）的时候去找渠道，其实是自找麻烦。
（二）电销还是直销？
所谓电销就是在一个屋子里，有一个少则几十人多则几千人的呼叫中心。
直销是什么呢？客户的办公室就是你的办公室。一般我们说员工来上班了，你就看见他了，下班后员工就跑了。但是直销这个业务是，员工上班了就不见了，你看见他的时候要么还没正式上班，要么是下班回来。
所以某种程度上，电销在管理上是有它的优势，有围墙、门禁等，主管随时能看到大家的工作状态，有问题随时可以问。
电销的三个劣势
但是电话销售的一些劣势是什么呢？第一个知晓度。你这个产品或者服务在市场上大家还没有概念的时候，你用电话销售是很困难的。
比如说当年“千团大战”你去电话销售，你给那些餐饮老板打一个电话，说我是什么什么公司，我们有一个团购，很多餐厅老板根本不知道团购什么意思。什么叫跟你合作团购套餐？他根本理解不了。如果是一个新的知晓度不够的产品或者服务，那你在电话里面可能很难三言两语让客户感受到。
第二个在线体验。最典型就是在线教育，其实有很多课也不便宜，大几千块、上万。但是因为这些是可以通过on line的方式，用户能很清晰地感受到试用产品，所以我可以用电话销售的形式签单。
但是电话销售最合适的单价半径大概是三千块钱到五六千块，如果单价更高的话，用户就很难在没见面的情况下，在电话里来做这个决策。
第三个付费门槛。最典型的是，原来阿里巴巴的直通车就是预付费，啥也没有先给我几万块钱，我给你一个账号，效果怎么样还不确定。包括保险，保险也是预付费。这种产品如果知晓度不够、在线体验不到，付费门槛高，那可能用电话销售这种方式就会比较吃力。
100万/人
不管电销还是直销，我们来设计组织的时候，每个销售人员每年100万的营收，这是一个比较好的参考标准。为什么是100万？
大家想想看，电销一般效率比较高，人均大概一个月1万。如果在北上广深这样的城市，电销人均1万/月可能还差一点，所以很多呼叫中心是建在西安、合肥、盐城，在那些地方人均1万/月是OK的。直销你要想质量高一点、效率高一点、有积极性一点，一般一年大概平均20万。
营销人员拿回来100万收入，一个直销人员人均20万，当然销冠可能更多一点，销冠赚个大几十万、几百万都正常。直销人员拿掉20万，还有80万做产品研发、服务，还有公司利润。
如果你的人销算下来人均60万一年，腾挪的空间就不大。因为要让员工有积极性，给他20万，剩下来30万，你的产品服务怎么去优化？企业利润从哪里来？所以我是觉得100万是80分、85分的水平，达到这个水平，持续经营就会比较OK一点。
（三）直销游牧化还是本地化？
什么叫游牧化？我也看到很多企业有直销团队或者所谓的地推团队，作业方式是大家都在一个总部，平时出差。
在我的经验里，这个其实是难度非常大的方式。因为你用游牧（出差）这种方式，客户开发的深度和持续性会受到很大挑战。一般出差还要有审批，相当于有控制，但实际上销售是要持续跟客户产生互动，在互动中去寻找机会，就跟谈恋爱一样，日久生情。不能想今天见面，见面就搞定，我觉得这个难度是很大的。
所以游牧化会在漏斗口影响我们客户开发。在销售领域我们讲水大、鱼大，你整天在一个脸盆里是摸不到大鱼的。游牧化会限制了你，让你的成本很高，但是客户接触面是不大的。
本地化是什么？你就住在这里，你每天可以按区、按街道去定期拜访目标客户。这个就是像农民种地一样。
游牧化是什么？销售像猎人一样，扛了把枪出去，打得着就打，打不着就回来饿肚子。而本地化的销售是什么？就像农民一样，每天拜访这些客户，就我这一亩三分地，像农民一样浇水、锄草，培育整个市场，再培育这个客户。逐渐地培育，我的客户就逐步地成熟，这样才能拿到持续稳定的业绩。
我经常跟企业讨论这个问题：首先我要问的就是，你的目标客户有多少？你认为这个产品服务大概在中国有多少家？他们大概是怎么分布的？
如果说我们的客户有5万家，一个销售人员同时能管理50家的话，那就意味着什么？我就需要1000个直销人员。
如果这5万家客户分布在中国前100个城市，那我可能就会考虑把我的组织结构设在地级市。中国是350多个地级市，2800多个县，美团当时的直营机构类似分公司、子公司在全国能触达的城市一共是1100个，我们当时还看过，我们在中国有最多的直营分支机构，超过很多物流公司。很多物流公司有一些线路都是合作、外包的，我们全部是直营。
所以你要把这个想清楚，你大概要多少人，大概客户分布在哪里，你就知道这个机构怎么设，能设到当地的千万就要设到当地。大家想想看，如果1000个人在总部，1000个人去出差，你想想那是多么可怕的一个景象，还要有人去管理这1000人的火车、机票有没有超标，每天电话补助、业绩补贴。
（四）业务中台
我们经常会说销售部门更像是一个部队。作为老板我们肯定不能只是说我们勇敢，我们士气高涨，我们开了一场会，我们剃了一个光头，我们冲出去，我们这件事情就干得更好。肯定不是。
我们要考虑的是运筹帷幄。我们直营还是渠道，我们是店销还是直销，我们如何本地化，包括中台预算怎么来定，我们要多少人，我们的提成制度怎么样。
比如说美团2012年要实现上岸，到12月份盈亏平衡，买流量花掉的钱、供应链花掉的钱、包括我们办公室里的每一张纸都要给我算进去。把这些都扣掉，我们要能盈亏平衡。
当时我们推了一张表，我们的业务要实现4%的毛利率，这个饭店卖掉100块钱的套餐，给你4块钱的提成。大家知道这4块钱不是全国每一家饭店都给你4%，甚至也不是每个城市给你4%，每个城市不同行业给你的不一样。
比如说在上海，合并前大众点评在上海有非常大的影响力，所以在上海我们的市场份额长期落后，我们根本要不到4%。不要说4%，可能有的时候倒贴人家都不愿意做。那就意味着不同的城市要有不同的毛利率，而且在同一个城市里不同行业也有不同的毛利率。
就像OTA行业，OTA平台是收15-20%的流水，我们去收12%，这些饭店、酒店觉得你挺厚道。但是餐饮从来没有在网上分销过，它的成本结构里面就没有这一块成本，你突然收人家几个点，他就要从其他地方省下来。
2012年的时候，我们在70多个城市，每个城市大概是15个品类，每个城市根据市场份额和竞争情况，毛利要求是不一样的。在一个城市里把它的毛利分到15个品类里，最终全国是1000多个毛利管理节点。美团当时几千人，每天上几千个单子，最终通过全国1000多个毛利管控节点，跑到年底，我们实现盈利，这些都是依赖于强大的预算系统。
我们1000多个毛利点怎么控制？在我们销售CRM里，所有上单要通过系统自动审核。比如一个城市里我的自助餐必须是5个点（毛利），你没达到就上不了单。通过这些系统和预算的设计，我们才能最终拿到这个结果。
四、自上而下地找人
假设自上而下有一个大致的框架，那很多时候就要找到合适的人。我们考虑事情要从上而下的考虑，引进人才也应该是自上而下去引进人才，不要半中央去引进。
为什么呢？只有从上面引进人才，整个方法论才是适用整个公司，才不会出现打架。别上面老大是你的老兄弟，跟你一起创业的，回头你看这个老兄弟是不是有点out了，我下面找一个总监，找一个高管。空降高管本身就是要面临很多困难，要花很多力气去对付上面。所以我觉得比较合适的方式是自上而下解决问题。
那么怎么去找人？
很多时候我们不知道要不要从外面引进人才或者不知道去哪里引进人才，最简单的方法就是，大部分人才是野生纯天然的。
其实我看简历看得多，面试面得很少，因为大多数人我看了简历就不会去面。我觉得面试技巧很多是不靠谱的，你看简历是看得出来的。
有很多人，我认为是有经验没体系，你看到他的经验很丰富，这里干几天，那里干几天，都是高管，一步步从主管-经理-总监做上来，感觉挺厉害。其实你看看，他干过的那些公司里，第一，很多你没听过（在这个行业里），没听过就意味着什么？这个公司可能干得没那么好。他干得好你一定能听到。比如说腾讯的产品，百度的技术，美团的地推。
第二个，见过好体系，就是他知道应该怎么样来做这件事情，就是依葫芦画瓢。其实很多人只是被猎头卖来卖去，基本上猎头也比较喜欢这样的生意，当然你一干就干十年二十年，猎头就要饿死了，所以这是一个生态链。
我们不要野生纯天然地去找，因为那个不确定性太大，有可能很好，那就是一代宗师，但这个概率相对低一点。
但是你到适合你这个行业产业有口皆碑的公司里找那个人，大概率是他见过好体系，知道怎么样立正、稍息，怎么样悟道。
很多空降高管出问题其实是出在第二个，见过好体系，但没有那么统筹，只是在照搬，照搬之后导致水土不服。真正见过好体系的人，知其然知其所以然，其实也不会有（水土不服）这个问题。
打造可靠的系统
（一）目标预算管理
公司大部分是自然生长的，我觉得好一点的公司或者很多外企，是有目标预算管理的。我觉得更上一层级就是过程管理，很多企业只是管了结果，没有管过程，我们所谓叫“凡夫畏果，菩萨畏因”，就像我们到庙里去拜，基本上是请菩萨保佑身体健康、升官发财，这个就是目标预算管理，是管结果。
假设菩萨真的会说话，菩萨会说，“你努力一点，勤奋一点，少吃点肉，多运动一点”。这个是什么？这个是过程管理，你只有做好过程管理才有可能身体健康、升官发财。
我看到很多企业过程管理其实不多，很多高管整天在那里开会，其实对组织的价值没那么大。真正有价值的管理人员是什么？是我要去推导，我做好哪些事情我能实现100亿，然后我就做那几件事。
2012年年会上我跟美团同事讲，2012年就做一件事，“狂拜访、狂上单”。后来美团过了几年说，“狂”字用的还是非常精准。
（二）借假修真
最好的管理是什么？大家想想管理我们遇到问题是什么？你不说你难受，说了可能你们都难受，管理很多时候整天就是面临这个问题。
怎么是好的管理？借假修真，就像父母对孩子。我们从小到大管我们最多的是父母，虽然也闹，但是很少有脱离父子关系、母女关系。为什么？因为你知道父母是为了你好。
我觉得员工也是，你把这个想简单点，你就是为了他好。你该怎么样就怎么样，像父母一样，可能会有矛盾，可能会有冲突，可能会有很多不开心，但是他在你这里能得到成长，能得到公平的对待，他不仅赚了今天的钱，他还赚了一辈子的钱。
他们硬要讲我们管理太严，我们要求太高，我说这个就对了，毫无疑问我们一定是全行业要求最高的，因为我定的时候就很清楚，我定的就是最高标准。
但是我能承诺你的是，我们讲三个人干五个人的活，拿四个人的钱，超过行业平均水平，给你足够有职业尊严的收入。三年之后，别人愿意翻几倍的薪水，升几级挖你，这是我的承诺，你要愿意我们就一起玩。
我觉得借假修真是什么？员工到底是我们的资产还是什么？我们用什么样的态度去管理他。我们的管理人员到底是用任务在消耗员工，还是用任务在培养员工？这个是有差别的。差别在哪里？差别在于内心怎么想，差别在于长期坚持怎么在做。
你像父母、长辈对孩子去看待员工，我觉得你的管理会更好。
关于大众点评地推负责人和大众点评推广兼职的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
发布于：2023-04-14，除非注明，否则均为原创文章，转载请注明出处。