「hr地推」HR地推

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本篇文章给大家谈谈hr地推，以及HR地推对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

本文目录一览：

• 1、如何看待一公司招聘HR外勤岗，要求员工日行3万步，为什么会这样要求呢？
• 2、HRBP？还是换了个title的人事主管？|从HR转型HRBP要准备什么？
• 3、人力资源管理体系的三驾马车体系是什么呢
• 4、着急让你去面试的HR，对方公司会是正常工作吗？哪些情况是不靠谱的？
• 5、我是上海一家公司的HR，最近公司需要做地推，请问大家一般找什么合作公司啊，快准狠的那种？
• 6、优谈网的优谈网简介

如何看待一公司招聘HR外勤岗，要求员工日行3万步，为什么会这样要求呢？

一、要求员工日行3万步，西天取经都不带这么折腾的，人家好歹还有个白龙马骑骑。仔细观察这个工作，主要职责就是上门对企业客户进行材料审核及公司环境审核。关键问题是，不

太理解用人单位如此操作的原因究竟为何？

是为了员工的身体健康着想还是真的抠门到连一部电瓶车都舍不得给员工安排很多人都觉得这工资7-8K，好像并不是特别对得起员工付出的每天3万步。

如果是双休工作，工作

日干活就需要20天每天都要坚持3万步。

对于喜欢健身的员工来说，可能并不觉得有什么。但是对于不喜欢健身的人来说，你让人家大热天

的在外面奔走，不觉得脑壳有点问题么所以，唯比较合理的解释就是，这家公司就是在玩套路。说白了就是纯粹的为了噱头而噱头，明

面上看似是员工健康着想，实际出发就是花最少的钱干最傻的营销。

二、这也许是一种营销手段而已。

亦或者是外界获取的信息是个不完整的信息，扭曲了公司原来的意思。真实性毕竟很少有人能求

证。

亦或者是某些博主的炒作，为了话题引流。没有一个老板傻到拿百分之五十以上的时间让员工健身。

也没有一个老板傻到把所有HR都逼走，除非他只是做广告，要这个效应。

也或者是HR的文化程度和表达能力问题，造成扭曲了老板的意思。

老板都是资本家，最大的能力就是最大限度的压榨员工，所以不会存在这么傻的老板。

不过这强调的是高阶管理者别总坐在自己办公室里面，等着别人来汇报，如果这样做，那CEO真的

就是最后一个知道企业要垮的人了。

没事儿的时候就多下去走走，就在员工办公室里面乱窜都行，直接感受和收集信息，主要是用来弥

补正式汇报渠道常见的信息失真问题。

说白了，是用来搞定员工向上管理报喜不报忧，市场数据不显示真实情况，过渡原理客户不知道趋

势变化等等问题的。

这是在互联网普及之前的操作模式了，现在其实都不怎么提了，属于是上古时代试图解决信息传递

效率或者透明度的小手段。

三、日行3万步，我到目前为止，只做到过2次。那两天里其中一天是去故宫和天安门，外加奥林匹克公园；另外一天是香山和植物园。

每次完成3万步后，第三天那酸爽程度简直不能用言语来形容，那是腰酸背痛，小腿酸疼，就想躺着

待着，哪里都不想去。

外勤岗可以理解，七八千的工资在当地应该也算正常的水平，可是这个日行3万步的硬性规定有点夸

张，有点不知为何。 

有说这个3万步就是玩的一个噱头，看着还真的很像，最近奇葩HR很多，流量很大，蹭上一

波，然后表现的自己的公司的确是对客户的审核很严格，实地审核，给人一种很强的信任感，这也

就达到目的了。

目前该岗位已经下架，不知道是目的达到了，还是招聘到人了，如果应聘的员工不对步数来点“科

技”的话，那没几天就得累趴下。

四、这么写只想吓退那些怕苦怕累身体素质差的人来咨询该岗位，明摆着告诉你，这是个苦活，想要轻

松高薪请绕道。不然来了也是白搭。

现在做招聘的HR都是标题党和文案高手，基础但难招的岗位，标题和文案就很花里胡哨，博人眼

球。

只是这HR没把用户心理给玩会，本想吓退一些应聘者，没想到反被吓退要下架岗位。

毕竟他把岗位最大的缺点双休的优势一起写在了标题上，这个组合标题怎么看凯简都觉得奇奇怪

怪的。

从公司需求的角度上看，如果没有违反劳动法，也能招到人做就是合理的。有很多工作需要日行3w

步，像租房管家、外卖员、地推员等，基本在外头跑的岗位，没有一个是轻松的，钱给得起也是会

有人愿意做。

可在文字描述上，不能写得太吓唬人。

正确写JD的方式，除了岗位职责和任职资格描述清楚以外，可以从平台、薪酬福利、成长空间、工

作氛围上多写公司的优势，再委婉表达该岗位的工作性质需要高强度的外出工作，能接受再咨询。 

五、你先得告诉别人工作有什么亮点，能给员工带来哪些好处，才能吸引别人投递，再告诉应聘者工作

有什么不足，你能不能接受。

而不是给人一种感觉，我优势是双休高薪，劣势是日行三万步，你爱来不来，身体不好别打扰我。这玩意儿就算你能坚持下来，换个好鞋，天天走习惯成自然。

能坚持下来。

那么干活的时间最多最多也就是4个小时啊？ 

这当然，不排除这家公司就是为了夺人眼球的。

或者就是用这个条件来PUA求职者，如果这种离谱的事情，你都能接受。

那么你入职之后，我还不往死里压榨你啊。

反正现在经济不好，你不干盯手裤有的是人干。每个人承受的运动量不一样。如果平时有运动习惯，每天一万步两万步并不困难。但平时缺乏运动

的薯改人，突然一天内走上两万步，可能会对心血管系统和运动系统造成太大负担。如果持续这么做，

可能出现关节、韧带、骨骼损伤。

中老年人每天走路的步数控制在5000左右，成年人每天的运动步数保持在7000步左右。

HRBP？还是换了个title的人事主管？|从HR转型HRBP要准备什么？

         现在，有许多HR都在讨论HRBP，似乎安上一个HRBP的名头，薪资就可以顺势水涨船高。但现状是，很多公司的HRBP干的并不是HRBP的活，不过是把行政人事主管或人事主管、人事经理的岗位名称换成了HRBP而已。

         从HR转型为HRBP，大部分HR面临的首要问题是：绝大部分HR是从HR专业线逐步晋升上来的；没有做过业务工作，对业务工作不熟悉不了解。由此就注定了这是一条艰难的路，因为需要补的课实在太多了。转型为HRBP要求HR有极强的意愿、足够的知识储备、专业的技能、突出的核心素质。

          要成为一名HRBP，首先意愿很重要。

第一 、 你的职业规划是什么？

        从事HR这个领域，有很多职业路径的选择：从HR三支柱理论出发，有三个方向的选择，分别是COE\HRBP\SSC。从HR传统六大模块出发有6个方向可以选择，分别是规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系。如果从现状出发，不同的企业对HR的定位完全不同。

       HRBP并不是你唯一的选择，那么你想要成为HRBP最原始的动力是什么？为了更高的薪水？还是为自己未来的第二职业提前做准备？这个问题只能自己解答；欢迎留言分享你的思考。

第二 、 你能付出多少精力、时间？

       要成为者滑一名HRBP，需要付出更多的时间和精力，因为你需要重新构建自己的工作逻辑。你要读懂公司的业务逻辑，了解公司业务链条中的每个关键细节。一个不了解业务关键细节的HRBP绝对不会是一个合格的HRBP。

        具体来说，可能除了HR工作，你需要主动参与业务会议、业务培训、与业务部门负责人及骨干频繁的沟通，这一切都需要时间、精力以及热忱，而这些你都做好准备了吗？

第三 、 你能够接受挫折和压力吗？

        与业务部门碰撞喊嫌余的过程中，因为你对业务熟悉程度赶不上业务部门的伙伴，刚开始，也许你的方案会经常被否决，你的建议会经常被认为没有效果，也许因为你对业务的一知半解，无法真正与业务部门同频，这个过程中的挫败、失落，你又做好准备了吗？

解决完了意愿的问题，我们再来谈谈知识的问题。

        我认为一名HR要掌握的知识，除了HR专业领域的知识，起码还必须具备以下四个方面的知识。

        第一，公司的产品是什么，有哪些FAB（有哪些特征、好处、能给顾客提供什么益处），公司有产品线吗？产品线是用什么逻辑分类的？

        第二，公司的盈利模式是什么?大概的毛利率有多少？

        第三，公司所处的行业现状是怎样的？是在增长、维持、还是衰落？行业标杆企业是哪几家？公司的对标企业是谁呢？主要的竞争对手是谁？公司的优势和劣势分别是什么？

        第四，国家有哪些与公司所处行业密切相关的法律法规？

        这些知识都是一名HRBP必须掌握的，如果不了解，你就很难融入到业务团队，因为你们不具备沟通的基础知识背景。

        知识只是一切的基础，能力是让知识发挥价值的重要介质。

1、HR的专业技能

     HR的专业技能都已经熟练掌握了吗？我认为至少要精通1-2个模块，其他模块至少要略有涉及。

2、逻辑思维能力

      作为HRBP，逻辑思维能力是非常重要的；不能以正确的逻辑把业务和HR管理串联起来，HR管理很有可能是无效。逻辑思维能力是必须经过刻意训练的。其实，从事绝大部分工作都需要优秀的逻辑思维能力。

3、沟通能力

       关于沟通能力部分，在此不展开细讲。沟通有4个要点：1、倾听；2、提问；3、输出；4、共情。

       知识、技能只是冰山上的内容，而要成为一名优秀的HRBP，冰山下的特郑滚质才是真正核心的部分。

01   开放的心态

        HR如果不能真正融入到业务部门，工作是非常难以开展的。HR要具备开放心态。业务团队的伙伴因为立场不同，常常跟HR有相左的意见，因此，HR要融入业务团队，首先要放下HR的身份，跳出HR的思维看问题。多想想业务伙伴为什么要这么做，他的动机、逻辑是什么，只有充分的理解你的伙伴，才能更好地支持你的伙伴。

02   洞察力

      业务部门的伙伴是不懂HR管理的，因此他们能提供的多半是问题现状。

      例如业务部门提出目前的问题是，因为部门人手不足，目前市场部没办法做产品的地推宣传，所以公司的产品曝光率不够高。这是问题现状。但HR要从中洞察到的是，产品曝光率不足最根源的原因是什么，到底是部门人手不足，需要招聘？还是部门负责人的策略问题，如果是部门负责人的策略问题，是否可以通过培训改善，还是部门人员的职责不够清晰或工作安排不合理？

       HRBP要从问题表象洞察到问题根源。要培养洞察力有三个要点：

       1、多观察，收集足够多的信息和数据

       2、多思考，不断问这件事的根源到底是什么？

      3、多总结，特别是多总结老板的决策，如果你的思路与老板不一致的时候，不要着急吐槽老板，而是多思考为什么老板要那样决策。

03   冲突处理

       HR与业务伙伴会有难以避免的冲突。HRBP是为整个公司利润以及未来发展而考虑的。但业务伙伴更关注的是完成本部门的业务目标。立场的不同，很容易带来冲突和交锋。如何处理这种冲突，非常考验HRBP的能力。

        要处理好这种冲突，有三个原则：

       1、坚持你的原则和底线，有些公司的红线，HRBP必须要守住，不能为了融入业务团队就丢失原则。

       2、尽可能把HR的目标和业务部门目标有机结合起来

      3、用合适的方式去沟通，同一个结果，用不同的方式沟通，最终的结局是不同的。

      HRBP首先是一个理念，其次才是一个岗位，一个title，与其每天醉心于各种专业理论名词，不如坚持从业务中到，到业务中去。

人力资源管理体系的三驾马车体系是什么呢

人力资源管理体系的三驾马车体系是什么呢

薪酬管理体系，绩效管理体系，培训管理体系

关于人力资源管理体系的问题

建立一套科学的有效的人力资源给管理体系，现代企业人力资源管理工作要真正去企业的战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系，包括五项基本工作：识人perception, 选人pick，用人placement，育人professional，留人preservation。

以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为保障的工作，因此，在人力资源的管理功能上，就应该建立以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置和使用系统，以育人为基础的培训和开发系统，以留人为基础的绩效与薪酬系统。这五大系统的建立是企业人力资源管理良好的标志，也是其执行机制的重要方面。

希望上述回答对您有所帮助！

如何对人力资源管理体系定位

人力资源的各大模组的工作各有侧重点，但是各大模组是不可分割的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支援企业战略目标的最终实现！

(1)、人力资源规划：1、组织机构的设定，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行； （国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管）

(2)、招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程式和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案枣猛，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施

(3)、培训和开发 1、理论学习，2、专案评估，3、调查与评估，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、专案管理：专案开发与管理惯例。

(4)、绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶含岩乱段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。

(5)、薪资福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利专案的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。

(6)、劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康专案 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势，2、人力资源管理的发令以及环境，3、人力资源规划，4、工作分析，5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估 8、提高生产力方案。

如何将人力资源管理体系落地

企业构建的人力资源管理体系需要针对不同型别的岗位建立，我们通称为分层分类的人力资源管理体系，分层指人力资源管理方式/方法因为职位层次不同而不同，分类指人力资源管理手段方法因不同工作性质和岗位类别的不同而不同，例如，基层员工与高层管理干部的管理激励方式不同，研发技术型别员工与生产销售类岗位考核管理方式也不同，因此，企业在构建分层分类的人力资源管理体系中，需要系统考虑，准确定位和设计。

华恒智信在咨询实践中归纳出三种不同导向的人力资源管理体系设计方案：（1）基于能力的人力资源管理体系，（2）基于业绩的人力资源管理体系，（3）基于角色/责任的人力资源管理体系。

如何建设人力资源管理体系

中小企业人力资源管理体系建设

随着我国市场经济的发展，竞争的激烈程度不断加剧，大多数的行业都进入了谈档微利时代。成本控制作为微利时代的主要竞争手段之一，其作用及效果越来越明显。在这样的环境条件下，越来越多的中小企业开始认识到人力资源管理的重要性，因为科学的人力资源管理体系可以有效地构建企业的经营管理框架，使企业内部人与人、人与事、事与事以及企业内部各部门、企业内部与外部等各种关系更加协调，在有效提高员工工作效率及组织运转效率的同时达到降低管理成本的目的。

虽然先进的人力资源管理体系在其实际应用中效果是显著的，但对于我国大多数中小企业来说如何构建自己的人力资源管理体系都是一个难题。首先一个原因是我国这些中小企业发展历史都很短、起点较低，人力资源管理工作的基础十分薄弱，在这样的基础之上要快速、全面地推行一套科学的人力资源管理体系无异于“对久病之人下猛药”，这样不仅不可能使病人痊愈，甚至会把病人直接推向死亡或死亡的边缘。在中医学领域，对待久病之人的方法是调理，即采取养、治结合的循序渐进的治疗方法，在用药方面不仅要求对症下药，而且要充分考虑患者身体的承受能力。另外，中小企业规模较小，包括人力资源在内的各种资源占有相对稀缺，初期投入能力也相对较弱，抗风险能力低。在这样的情况下，如何寻找突破口，使科学的人力资源体系得以顺利落实是整个工作成败的关键。

通过这次学习，结合我过去的管理经验，我认为中小企业的人力资源管理体系建设应该注意以下几个方面：

1. 全员参与，做好人力资源管理的基础工作

人力资源管理工作从理论上看是人力资源管理部门的工作，但在实际的操作过程中单靠人力资源管理部门是不可能完成这项工作的。人力资源管理部门的工作人员虽然在人力资源管理理论的掌握及管理工具的应用方面有自己的优势，但对各部门、各岗位的实际工作的把握程度远不如各项工作的实际操作者。鉴于这一原因，人力资源管理部门在进行人力资源管理系统建设的基础工作时一定要得到其它相关部门，甚至全体员工的配合，“闭门造车”式的工作方式所搞出来的东西是经不住实践检验的。因而，人力资源管理部门在进行工作分析、岗位职责分析、作业指导书的编写、能力素质模型的建立以及绩效考核内容、指标的设定等基础工作时，必须得到来自组织各层面员工的支援与协助。只有建立在这样一种基础上的人力资源管理体系才可能是科学、合理、可行的。

2. 寻找一个关键点入手，平稳推进

人力资源管理工作是一项系统工程，涉及到企业招人、用人、评人、育人、留人过程中的各个方面，每一方面都与组织内部各个层面的工作紧密相连，稍有脱节便会影响到整个系统的运作，所以人力资源管理系统的全面建设与推行必须考虑到与企业内部各部门、各岗位的配合。同时，人力资源管理系统中每一个具体流程中都包含很多具体模组，每一个模组中又包含许多具体的工作。我国中小企业由于员工素质、管理基础、投入能力等方面因素的影响，一般情况下想要全面推行一种科学的人力资源管理系统是不可能成功的。唯一的办法是在企业内部寻找一个关键点入手，然后循序渐进、平稳推进。

寻找人力资源管理体系推进关键点的工作一般要从企业最基础、最薄弱的环节入手，如：企业基础管理工作较差的企业首先要从健全企业内部管理制度、明确各岗位岗位职责、明确工作评价内容及指标等方面入手；内部工作流程不明晰的企业要从明晰、规范企业内部工作流程入手；企业内部各部门、各岗位归属关系模糊的企业首先要理顺内部组织关系、明确各岗位在组织中的具 *** 置等等。如果考虑到企业内部员工整体素质尚无法正真理解和接受人力资源管理体系的建设工作，可在通过各种手段提高员工整体素质的同时，可选择在素质相对较高的员工群组中试行，如在企业中层管理人员中首先推行等。

企业不论从什么地方入手开展人力资源管理体系的建设，都要切实坚持循序渐进的原则，一步走稳之后再开始走下一步，稳扎稳打、不断推进，切忌因急于求成而盲目冒进，否则的话必然要摔得鼻青脸肿。

3. 系统设计与推进要充分考虑受众因素

通过前面的内容，我们了解到了企业人力资源管理系统建设涉及到企业内部每一项工作及每一个岗位，是一项全员参与的工作。员工做好一项工作的基础是其不仅要切实理解这项工作开展的意义，而且要对这项工作的各项要求、各项流程都能明确把握。如果员工不能理解一项工作本身的实际意义，或者无法把握这项工作的相关要求及流程，他们无论如何是无法圆满完成这项工作的。因而，企业在落实人力资源管理系统建设工作的时候，必须考虑来自受众方面的因素。具体要求是系统设计力求简洁、明了，要让所有员工都能理解并接受，推进速度也要符合员工的承受能力。

我国中小企业的发展历史很短，而且基本上都是在改革开放的政策指导下，以“边摸索、边发展”的形式建立起来的，不仅管理体系上不成熟，就是员工队伍的素质也是参差不齐的，太具有超前性、先进性的观念与理论是很难被接受的。所以企业在确立自己的人力资源管理系统时必须要考虑这方面的因素，也就是说不能一味地去追求完美。太先进、太科学、太完美的方案对我国目前的中小企业来说是十分超前的，在具体落实的过程中阻力也是很大的。人力资源管理体系的建设是一个长期的、系统的工程，每一个企业都要把目光放得长远一些，立足自身实际，以从简避繁开始，逐渐由简就繁，不断发展与完善，最终实现其先进性与科学性。假如从一开始就片面追求其先进性与科学性，往往会因为企业员工无法理解、接受而影响其实施效果，甚至导致半途而废。这样企业不仅不能获取到预期的效果，而且直接影响到员工对科学管理方式的信任程度，从而对企业的发展产生巨大的负面影响。

4. 岗位设定与管理尽量合理，考核内容、标准要具有可操作性

人力资源管理体系建设的基础工作之一就是岗位的设定与管理，而岗位设定与管理有几个基本原则，一是人人有事干，事事有人做；二是把合适的人放到合适的岗位上；三是坚持协调、高效的原则。如果一个企业在岗位设定与管理方面真正能够依照这几个原则行事，其员工队伍一定是有强大的战斗力的。但在现实的工作当中，因为存在“想当然”之外的许多可变因素的影响，使我们的工作在多数时候不能尽善尽美。在这种情况下，我们只能依据自身的实际情况，尽自己最大的努力把工作做到最好程度。就企业岗位设定与管理这项工作来说，我们虽然不能做到十全十美、完全科学，我们也要做到尽量合理，因为岗位设定与管理是企业人力资源管理系统建设的基本内容之一，其越趋于合理，整个系统也就越趋于科学。

我国的中小企业因各种客观原因造成的先天不足，使其在岗位设定与管理方面存在许多问题，其中岗位设定或岗位职责不明晰、人岗脱节、岗位与工作相混淆等现象是这些企业当中存在的普遍问题。要想建立尽量科学、规范的人力资源管理系统，就要尽量解决这些问题，使企业的岗位设定与岗位管理尽量优化。而实现岗位设定与管理尽量优化的关键就是在“人人有事干，事事有人做”、“把合适的人放到合适的岗位上”、“协调、高效”等三个原则指导下，明确组织内部每一个部门、每一个岗位的具体工作内容，并据此确定岗位设定；依据岗位工作内容确立岗位任职资格，并据此条件审查每一个岗位上的任职者；明确每一位员工的岗位身份。只有这样才能真正做到“因事设岗”、“因岗选人”、“量才用人”。

做到“因事设岗”、“因岗选人”、“量才用人”只完成了岗位设定与管理的部分工作，这项工作的另外一个重要内容就是岗位工作效果、成绩的考核。中国传统的工作评价方法带有鲜明的主观色彩，往往依据领导者的主观意见便可确定一个人的优劣，甚至决定一个人的一生。这样的工作评价方式在中国这块土地上流行了几千年，成就了很多人，也摧残了很多人。随着社会的进步与发展，国人逐渐认识到了这种工作评价方式的局限性，于是国外先进的工作评价方式开始在国内流行。这些先进、科学的工作评价方式的基础是大量客观资料的采集与分析，没有这些基础的资料也就没有科学的工作评价。因而，我们在设定岗位职责的同时就要依据这些岗位工作内容设立明确的工作标准，将这些工作标准与每一个人的实际工作情况相比较的过程就是工作评价的过程。在现实世界中，只有能够量化的东西才具有相互比较的属性，因而我们在对工作评价内容与标准进行设定时一定要坚持指标的量化，无法量化的评价内容与指标是毫无意义的。

5. 人力资源管理体系的建设不能忽视员工的职业规划与发展

马斯洛的需求层次论把人类的需求分为生命、安全、情感、尊重、自我价值的实现五个层次，不断提高自身的需求层次是人的天性，中国的一句古话“人往高处走，水往低处流”讲的也是这个道理。一个人在一个企业当中找到自己的位置并不是希望自己永远呆在这个位置上，而是希望以此位置作为逐步实现自己人生价值的起点。如果企业在追求自身发展的同时忽略了员工的个人发展，这个企业是很难留住人才的。我们都知道在现代的商业竞争中，人才竞争是关键，如果一个企业不具备留住人才的能力，其必然会在无情的竞争中被淘汰。因而，一个企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须建立起自己的“留人”机制。留人机制说简单一点就是在追求企业发展的同时，要把员工的职业规划与发展作为一项重要工作来抓。员工的职业规划与发展也是企业人力资源管理系统中的重要内容，因而我们在建立企业人力资源管理系统的过程中对此不能有丝毫疏忽。

什么是基于能力的人力资源管理体系？

人力资源管理体系的设计常因企业发展战略不同，组织发展阶段不同，企业中人员能力现状

的不同而不同，华恒智信在咨询实践中将其归纳为三种主要导向的人力资源管理体系，基于能力的人力资源管理体系是其中的一种，主要包括：人员能力提升/改进为导向的任职资格标准构建以能力为核心的人才选拔体系，以员工能力提升和改进为主的考核体系，以实现员工能力提升为目标的员工晋升职业规划和培训体系。

这也是在百度上找的

新成立公司如何着手人力资源管理体系的建立

请看！松本电工是如何建立及搞好人力资源开发管理体系的！

松本电工创办于1992年，经过7年的奋力拼搏，开拓创新，现已成为一家专业从事建筑电器（开关、插座、调光器、调速器、节能灯）研究开发及生产销售的高素质厂商。有员工近千名，资本2亿元，厂房用地2万平方米，形成年产2000万套电器配件的能力。并已开发生产出一批在市场上叫得响、过得硬，具有较强竞争力的产品，构筑了竞争新优势。我们凭借人才的优势、科学的管理、精湛的技术、先进的工艺、优良的品质和完善的服务，实现了超常规、跳跃式的发展，并迅速崛起于中国建筑电器行业之首。松本电工之所以能在激烈的市场竞争中赢得第一回合，完全是依靠党的改革开放政策，及时地抓住这一千载难逢的机遇，从而在变幻莫测的市场经济“海洋”中搏杀出一条适合本企业发展壮大的路子。那么，在进行二次创业的过程中，公司决策者果断地提出：“实施名牌战略”。在此，笔者认为最为关键的一招是人才必须先行一步，积极拓宽思路、开阔眼界，从整体性、全方位、多角度来考虑，将集中体现在总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个方面。强调人力资源开发必须与企业发展需要相适应，统筹安排、超前考虑、精心谋划，在人力资源的总量、素质和结构上，要与企业发展的规模、速度相协调一致，实现人才增长与企业发展的同步进行。重点抓好预测与规划、培训与考评、甄选与使用、引进与挖掘、配置与调控、激励与保障这六个环节。现值得令人欣慰的是公司领导班子已从战略高度出发，决定成立“人力资源部”，提升人力资源在企业发展战略中的地位和作用。

人力资源将成为21世纪的第一大资源：经济优势取决于科技优势，科技优势又源于人才优势。人力资源的作用从来没有像今天这样突显出来，它作为企业发展的一项战略性资源在企业战略管理中占有十分重要的地位，引起国内越来越多企业家的高度重视与极大关注。正如诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨，在对美国本世纪以来经济与工业的高速发展作评时，一针见血地指出：“在当代美国的经济发展中，人才资本已占据了显著的地位。例如本世纪以来，美国90%的产品更新，依靠的是人才的智力，而不是传统的劳力或资本。”因此，依靠开发人力资源以取得科技、经济竞争主动权，赢得发展新优势，已日益成为国际竞争的焦点。

为了更好适应市场经济的发展需要，赢得未来竞争优势，大力推进名牌战略，就势必要培养和造就一支懂得市场行情，熟知国际贸易的外向型经济管理人才队伍作为支撑点。唯有如此，才能保持企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。这些年来，公司虽然在人力资源开发方面作了许多努力和工作，但是力度仍不够，收益甚微。那么在推进名牌战略的今天，人力资源部应该有一个明确的定位，深知今后的发展目标、努力方向、工作重心和对策思路，着力把建章立制，激发人力资源活力作为人力资源部正式启动的突破口。

我认为应该按照“强化管理、理顺职能、规范业务、明确职责、协调有力、高效运作”的原则，加大工作力度，全面推进人力资源部各项工作逐步走上正轨，力争在不久的将来开创出一个崭新的局面。人力资源开发与管理工作必须紧扣公司的发展战略，为实现企业的持续、稳步增长服务，并根据现代人力资源开发管理的特点、要求，制订出与名牌战略相配的人力资源开发战略与长远规划，并予以有力地实施；与此同时要结合企业的实际情况，遵循市场竞争的规律，建立起符合国际化要求，具有竞争激励、公正规范和科学高效特点的松本电工人力资源开发管理体系。它包括：组织机构优化设计、人力资源流程再造、人才预测与人力资源战略规划、人才甄选技术设计程式、员工录用标准、职位规划与职务说明书、绩效考评实施方案、薪酬福利制度、奖惩规定、员工提案制度、干部任免管理条例、优秀拔尖人才管理实施办法、干部轮岗制度、内部人才市场制度、员工职业生涯设计和人力资源管理的业务标准及工作标准，着力于使人力资源管理从概略性、静态性、不完全可操作性和不完全可考核性向精密性、动态性、确定性、可操作性和可考核性阶段迈进，从而建立起定量与定性相结合的指标体系，弥补由于主观性、经验性可能带来的不足或误差，增强其客观性、合理性和科学性，使之我们建立的人力资源开发管理体系在全公司推进时更能得到执行者的认同，减少执行过程中的牴触与磨擦，以期收到较好的效果，为松本电工实施名牌战略发挥应有的作用。

人力资源开发管理体系由人力资源战略规划系统、招聘录用系统、绩效考评系统、薪酬福利系统、调配安置系统和培训开发系统组成。

一、建立起人力资源战略规划系统。人力资源规划是对公司人力需求与供给做出分析、预测和评估，是公司发展战略规划体系中的重要组成部分，它着眼于为实现公司经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才作为保障，并为公司人力资源管理活动提供指导性的建议。它包括：①核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；②分析现有人才开发使用情况及存在的问题；③预测未来人力资源需求，确定人员需求量；④制定匹配政策，确保需求与供给的一致；⑤确定具体行动计划或对策措施；⑥搞好反馈调整。

二、建立人员招聘录用系统。人员招聘录用是根据公司发展需要，通过工作分析（工作内容、职责、经验、教育程度和技能等），确定公司用人的数量、类别、工作条件、任职资格、拟定工作说明书、工作规范和用人程式，在人力资源规划指导下把优秀、合适的人才招纳进来，并使适用的人放在合适的岗位，是充分发挥人尽其才、才尽其用的基本策略，也是企业留住人才的关键一招。做好人员招聘工作是不容易的，涉及企业招聘政策的制度，招聘渠道的选择、求职申请表的设计以及招聘程式的规范。招聘录用系统包括：①人才甄选技术设计（情景模拟、心理性格、劳动技能、适应能力、综合素质和发展潜力测试）；②工作分析、职务设计和工作规范；③招聘录用程式；④人才测评程式。

三、建立开放式的绩效考评系统。员工薪酬确定、晋升与降级、奖励惩处、资格的认定、能力的确认等都需要对员工有一个客观公正、科学合理的考核评价。绩效考评是企业人力资源开发管理工作中的难点和重点，必须认真对待、高度重视，制定一套符合松本实际、具有较强可操作性的绩效考评实施方案，并在公司内部大力推进实施。绩效考评是对其业绩、品德、才能、素质、潜力、长处、短处、个性、抱负等多个方面进行全面而客观的考察与测评，从而得出被考评者对某一既定职位的胜任能力如何以及是否需要训练的结论。绩效考评分为管理干部、工程技术人员、营销人员、生产管理人员、操作工等几类人员的评价标准和考评程式。绩效考评的目的：一是帮助员工认识自己的潜在能力，并在实际工作中充分发挥这种能力，以达到改进员工工作目的和促进员工的训练发展；二是可以作为工资、奖金、职务晋升、调动和辞退的重要依据；三是有利于改进松本电工人力资源管理工作。从定期的绩效考评中发现存在的问题，并及时吸取经验教训，以便今后改进提高。

四、建立全员培训开发系统。实践证明：全员教育训练作为人力资源开发的主要手段，是开发人的潜能，提高人的综合能力和素质的有力保障。全员教育训练系统应考虑以下几个方面：①终身教育制度，建立学习型组织；②由单纯的技术培训发展为以知识培训、技能培训和态度培训三个方面为核心的全员教育培训体系；③建立由外部训练师资、内部专业培训机构和岗位培训相结合的培训队伍；④形成以在职培训、半脱产培训为主，多层次、多渠道、多形式的培训网路。其中案例分析、模拟训练、研讨班等情景培训方法在近年得到广泛应用，值得借鉴。企业教育培训方向是多样化，一般分为决策层、管理层、专业层和操作层、形成一个具有松本特色、全方位、立体式的训练网路体系，以适应和服务市场竞争的需要。全员教育训练系统应包括培训效果评价、跟踪反馈和修正提高。

五、建立调配安置管理系统。调配安置管理是指将企业活动之必要的一个职务，分配给应当担任此职务的从业人员。如何合理、科学和有效地进行配置是松本电工未来发展面临的一个重大问题，不可掉以轻心。通过以配置管理所需的职务分析，心理素质、专业知识和综合能力的测评，能够较为准确掌握从业人员的能力、性格和特长，从而便于量才使用，减少人才的浪费，即实现合适的人在合适的岗位之目的。这里包括：专业人员轮岗制度、中层干部轮岗实施办法、干部晋升条例、职能资格制度、专门职务制度、内部人才市场暂行管理办法、员工职业生涯制度、离职面谈制度等内容。

六、建立富有竞争力和吸引力的薪酬福利系统。建立健全一套完整的工资、奖励制度和福利待遇保障体系，是现代企业人力资源管理的一项基本而又紧迫的工作。因为公平、合理和规范的激励机制是吸引人才、留住人才，发挥广大员工工作主动性、积极性和创造性，为松本电工再创辉煌出谋划策或贡献才智的动力源泉。它包括：工资管理制度（工资额管理、工资形态管理和工资体系管理三大部分组成）；医疗保险制度；社会养老退休制度；及住房、子女教育、年休假、出国旅游、职工持股、年底分红等其它福利保障系统，真正建立起全新的“事业留人、感情留人、利益留人”机制。

高分求：BI是指什么？他与人力资源管理体系的关系是怎么样的？

一、BI即Business Intelligence（商业智慧）的简称。BI商业智慧描述了一系列的概念和方法，通过应用基于事实的支援系统来辅助商业决策的制定。BI商业智慧技术提供了企业迅速分析资料的技术和方法，包括收集、管理和分析资料，将这些资料转化为有用的资讯，然后分发到企业各处。

二、BI与人力资源管理体系的关系

BI可以为人力资源管理系统提供实时、准确、可靠的人力资源资料及统计分析；

如：人员基本结构（性别、年龄、工龄、学历、专业、地域等）分析、人员流失及离职率分析、KPI考核资料分析、人才库资料分析等。

人力资源管理体系优化含绩效考核吗

人力资源管理体系优化具体是指的什么？

如果人力资源管理肯定包括绩效管理的，人力资源管理体系也自然包括绩效。

人力资源管理的业务体系是什么

一、组织结构设计与岗位分析

二、制定人力资源规划

三、 员工招聘与配置

四、 员工培训与开发

五、 员工激励与绩效考核

六、 设计和制定员工薪酬体系

七、 员工档案建立与管理

八、 处理劳动关系与有效地组织沟通

着急让你去面试的HR，对方公司会是正常工作吗？哪些情况是不靠谱的？

着急让你去面试的HR，对方公司会是正常工作吗？哪些情况是不靠谱的？

我们一般是看到招聘信息才去投简历，然后面试的，当然，也有可能是自此岁型己挂了简历在人才网，被HR看到就主动联系的。但很多时候招聘信息的岗位职责跟要求其实只是一个模板，所以要是你想去面试，一定要跟HR重新了解一下实际的岗位职责，以防跟自己的预期相差太大。

我的建议是，你有时间面试的话还是去面试一下，毕竟是一次机会，有的人事HR邀请别人面试的很多都是助理，他们都比较年轻、思想活泼，大可不必过渡猜测，只要你守住自己的底线，让你交钱的都是骗子。

作为一个人事，着急让候选人过来森猜面试的情况确实存在，公司部门要人比较雀袭急的情况下，人事基本就要进行车轮战面试，就是从早到晚都在面试人，毕竟能不能招来合适的人也是人事考核的一部分。

人事也不是随便的就让人来面试，肯定觉得你达到了公司的用人要求才会邀请你来面试的，要不然浪费的都是双方的时间。

当你完全没听过这个公司，在网上也查不到相关信息，我更不建议你去面试。虽然这几年传销打击很严厉，但还是有些传销伪装得很好，被以面试为借口骗去的事情也时有发生。

作为求职者，一定要记住面试是双向选择，自己与用人单位是处于一个平等的位置，不用在HR面前显得弱势，应该积极表达自己的想法，争取自己的合理权益。

即使受疫情影响，工作不好找，也不要放松警惕，不要一接到HR的面试邀请就激动地忘了基本的面试前沟通，这样即使面试很正规，也会让HR留下对面试不够重视的感觉。

我是上海一家公司的HR，最近公司需要做地推，请问大家一般找什么合作公司啊，快准狠的那种？

“同祝地推”根据多年的誉悄地推经验建议:选择区域性地推公司，便于开展地推工作 例如：同祝地推:石家庄地推第一品牌；第二庆此渣、考擦地推团队的项目经验、渠道资源扒顷等

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