「骑手地推案例」外卖骑手案例
本篇文章给大家谈谈骑手地推案例，以及外卖骑手案例对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录一览：
- 1、从美团模式偷学分形创新
- 2、你见外卖员的报复行为吗？发生了什么事？
- 3、深圳叮咚买菜拉新有人做过吗？可靠吗
- 4、美团从外卖烧钱大战中胜出，而也最终成“恶龙”了
- 5、王兴再落一子，美团挑起电商新战事
- 6、外卖骑手恶意刷单短时间获利9万，这样的“薅羊毛”不违法吗？
从美团模式偷学分形创新
“对绝大多数企业，破坏性创新知识一次性的偶发事件。如果你不能把过去的成功抽象为方法论、工具、理论，下次你就不能主动去应用。”——克里斯坦森
毫无疑问，美团是一个奇怪的公司，它进入到许多看似不相关的领域，却总能在这些巨头林立的领域后来居上。
美团成立于2010年，2018年9月再香港上市，市值510亿美元，超越小米和京东，成为仅次于BAT的第四大胡来我公司。
更罕见的是，对于大多数企业，破坏或者颠覆或者创新，只是一次性的偶发事件。但美团一次又一次的折腾，后来的业务总会取代，替代原有的主营业务。
克里斯坦森在《创业者的解答》中说，顶级CEO有一项长期责任：领导开发一项我们称之为破坏性创新引擎的流程，通过这个流程，可以反复成功地启动成长业务。
这本书写于大概2000年左右，当时他说，还没有任何一家企业打造出永不熄灭的破坏性创新引擎。
我认为在中国互联网领域，美团是继阿里和腾讯以后，第三个建立破坏性创新引擎的公司，这才是美团最核心的竞争力。
剖析美团的文章如天女散花，此文并不是其中一朵。讲美团的故事不是我的目的，我要做的是借假修真，借由美团这个例子，把商业创新的一个核心点提出来，回答一个问题：一个企业到了一定体量后，能不能实现一次又一次由内而外的创新？
红杉资本创始人莫里茨讲过一句话：“一个公司的基因早在它最初的18个月就被决定了。此后公司不可能再有什么大的改变，如果DNA是对的，它就是一块金子；如果不对，那基本就玩完了。”
这句话固然夸张，但对其创业早期重要性的描述是非常重要的。美团的打法形成于哪个业务？团购，这是美团的第一个业务，它所引发的千团大战也几乎是中国互联网领域最惨烈的一场大战，因此，想了解美团的核心竞争力，还要从那时候说起。
千团大战中，美团不是做的最早的，更不是融资最多的，为什么只有它赢了？我会用创新，战略，竞争这三个关键词来回答这个问题。
王兴不是一个兴趣型创业者。2005年他的第一个创业项目校内网上线之后，他尝试了近10个方向，平均每2个月试1个项目，最后才选定校内网。
做团购也是这样，2010年创办美团的时候，王兴并不算互联网界鼎鼎有名的大人物，他的第一考量，居然是如何跟阿里错开。这说明，在打这场仗之前，他已经想好一定要找到自己跟巨头不一样的定位。这种思维下的创业选择是他成功的关键一步。
为什么选团购？美团联合创始人王慧文发现了一个理论，也就是AB分类法，有经验的人一听就会有醍醐灌顶的感觉：
“整个互联网其实可以分成两类，一类是供给和履约在线上的，比如腾讯、百度；另外一类是供给和履约在线下的，比如阿里。”
想要在阿里存在的电商领域耕耘，通常人们会想到在垂直的行业里细分。但美团的视角不同，他认为电商可以再分为实物电商和生活服务电商，阿里只做实物电商，没有做生活服务电商。这是一个与众不同的视角！
我认为从这个角度上看到市场机会，是一个重大的边界突破，在原有电商巨头垄断到天的地方，他另辟蹊径，指出还有一个很大的区域是生活服务电商。
生活服务是非标商品，需要细节运营，是毛利率极低的苦活、脏活，往往是巨头们看不上眼的业务，但其实市场足够大。王兴对宏观数据非常有掌握，他知道2012年是第三产业产值小于第二产业产值的最后一年，而美团恰好做的是第三产业，是服务业的电子商务。
生活服务领域又可横切一刀，一类是异地生活服务，比如携程；另外一类是本地生活服务。美团把自己的主战场聚焦到本地生活服务里。
美团在跟携程的战争中后来居上，最重要的原因正是因为这横切的一刀。携程的用户对象主要是去到异地的商旅人群，而美团则看到，特别在低端城市，低端酒店里边，有接近一半人群是在本地住宿的。这个定位就避开了携程、去哪儿、艺龙等对手们，在杀入酒旅行业的两年里，美团酒旅的间夜数已经等于所有携程系的总和。
在创业初期选择错位竞争，是美团活下来并且做大的关键点。事实也证明，大多数做实物团购的网站不是被美团打死的，而是被淘宝的聚划算拖死的。
在一片红海中找出本地生活服务团购这片蓝海，错开跟巨头的竞争，这就叫创新驱动的增长战略。
创新定位后，接下来讲其落地的战略。
100多年以前，熊彼特对创新方法论的定义是：对原有经济结构中基本要素的重新组合。其中有两个关键步骤，第一个，从经济体拆出足够小颗粒度的基本要素；第二，用不同的方式进行组合。做战略的第一步就是找到最关键的“一”，即元起点，围绕“一”来组合所有其他要素。这个元起点有且只能有一个。
照这个方法论，电商的基本要素有三：需求侧，供给侧和连接端，可以分别表述为人、货、场。
美团和阿里最终想占据的当然都是场、流量、超级平台，但场是结果，需要从人和货着手才可能建立。美团和阿里的巨大不同，在于它们找到的那个“一”不一样。
阿里的“一”是什么？商家。这写在它的使命里——“让天下没有难做的生意”。阿里为什么成功？它的商业模型一直围绕它的使命，战略后面的组织全部围绕这个来打。
美团的“一”则是消费者，这是它的战略破局点。它的使命里写到，“we help people eat better,live better”王兴本人也讲过：“客户分为消费者和商户两端，两端都很重要，都要服务好。如果两者有冲突的话，选择把消费者排在第一位。如果没有消费者，商户是不会用我们的。”
《好战略、坏战略》这本书里对我影响最大的一句话说：“战略就是杠杠作用。什么叫杠杠？找到一个支点，拉长了之后把有限的资源通过杠杠全部压到这里，解决核心问题”。
美团的“消费者第一”战略确定后，也意味着其他诱惑相对容易破除了。
2011年千团大战最疯狂的时候，各家都在打广告大战，团宝网投了5.5亿广告费，糯米2亿，大众点评号称3-4亿广告费。相比之下，美团只有A轮的1200万美元。
想投广告怕没钱，不投广告又怕死。当时，王兴在踌躇是否跟进广告之际去请教前阿里巴巴COO关明生，关明生给他一个关键性的意见：“面向商家也就是B端的广告是没用的，商家端的广告投放再多，也不如有执行力的线下队伍好用；而对于消费者端，阿里的经验是线上的广告性价比要远远大于线下。”
这两句话，就是回到本质点去思考，如果消费者第一，那么线上广告笔线下好，如果商家第二，那么地推团队比广告效果好。
到了2014年，中国团购网站仅存176家，死亡率96.5%，避免了烧无谓的钱，在寒冬的时候美团现金流很好。
好模式都有一个特征，叫做增强回路，它的句式是“越什么就越什么”，我们也可以把它叫做增长飞轮。双边市场就是好的增长飞轮句式，消费者越多商家越多，商家越多消费者就越多。但要记得，在这中间有一个阈值效应，“必须超过某个阈值后才能进入到正循环，在它达到阈值之前就要投入，投入，投入”。
下一个问题来了，飞轮效应一般来讲至少3个轮，但其中引擎轮一般只有一个，假如把你所有的钱平均投到3个轮上，让每个轮增长30%，不如把所有的资源砸到一个轮上，砸到100%，让它转起来，而且只要一个轮能转起来，它就能带动另外的轮。
由于美团的元起点选择了消费者，它大的增长飞轮就是消费者第一。那么，美团用什么推动“消费者第一”这个增长飞轮呢？
具体来说就是三高三低：高科技低毛利——高效率低成本——高品质低价格。即，消费者永远喜欢低价格、高品质——这在运营商就要求高效率、低成本、如何提高效率？——答案就是高科技。迄今为止，美团的研发费是收入的10%以上。
回顾美团团购成功的关键要素，在需求侧它抓住消费者第一，采用的战术是全力做移动互联网；供给侧抓住商家第二，战术点是地推团队的三高三低打法；第三，用的战术是高科技。而这几件事情基本上是它在2010年，2011年，2012年想清楚的。
战略在前，竞争在后，王兴是如何打一场商战的？这一部分有三个关键词：抓住大众市场、错位竞争、低端颠覆。
团购大战中，美团真正的长期竞争对手是大众点评网。大众点评成立于2003年，早期比美团融资多，而且在流量上占据很大优势，特别在一线城市，市场份额一直占据第一。
如果把全国350个地级城市分成SABCD五个级别，S是北上广深的超级城市；AB是省会，CD是二三四线城市，那么应该把有限的资源投到哪个区域？美团的战略是选择优先侧翼进入到AB城市。
前阿里巴巴销售副总裁干嘉伟加入美团担任COO后作出决定，在S超级城市只咬前3名，绝不争第一，因为打这样一个城市的钱可以用来打很多AB城市。在每家都把自己的兵家必争之地放在超级城市的时候，美团用半年的时间在所有的AB城市都取得了毫无置疑的领先优势。
结果呢？2011年美团第二，2012年美团第一，最后赢得了这场战争。
2015年10月份，美团和大众点评合并，合并之后市场份额高达82%，千团大战结束了。
故事到这里还没完，千团大战横尸遍野，但荒谬的是，大战结束之时，也是团购行业消失之日。2014年整个团购网站遭遇极限点，2015年美团网自己的团购业务也遭遇了极限点，这时候怎么办？
美团的做法是升级。升级团购业务为到店业务：
1.供给侧升级：原来是消费者到商户去消费，美团将其升级为去帮助商户做互联网服务，也就是从2C服务做到2B服务，例如在店家安装扫码优惠买单服务，成为O2O新业务，而团购业务本身则日渐衰微。到2015年，作为美团起家的业务，团购在其组织结构图里连名字都没有了，整个部门升级为到店事业群。
2.需求侧分形：到店业务范围不断扩大，增加酒店、旅游等业务，弥补原来团购业务下降。
这一升级很有效，但完成没多久，到店业务再次到达增长的天花板，这时候，美团又面临着“怎么办”的问题。
打赢“饿了么”，独立小团队的破坏性创新逆袭
《创新者的窘境》中，克里斯坦森提出，企业面对新业务有三个方法： 第一，收购一家有新的流程和价值观的公司；第二，把公司转型为适应新的流程和价值观，就像微软已经做过的事情；第三，成立一个独立小机构，在独立小机构里边跑新的业务线，跑通闭环，找到新的增长引擎。
王兴选择了最后一种，用独立的小团队来寻找破坏性的创新可能。这些独立的小团队在荒地上生长，公司的态度是给你充分的独立性，做得好我就投放更多资源在你身上。这是一个探索和执行交替的形式，酒旅和电影业务都成功了，外卖更成功，并且成长为第二个主航道业务。
内部验证这种模式可行之后，就要重度投资开始竞争。当时美团外卖主要竞争对手是饿了么。饿了么2009年成立，是中国最早做外卖的团队，在2013年10月份美团刚上线的时候，饿了么是一家独大，市场份额超过50%。
如果按静态的眼光来看，这场仗是不是就没法打了？美团当时的打法如下：
当时饿了么定位为大学生市场，淘点点，百度定位于城市白领，这两个市场完全不同，区别在于大学生市场大，但白领客单价高。美团外卖发现，白领市场还有待教育，但校园市场已经被饿了么教育的差不多了。而且在校园市场，饿了么也没有独占份额。因此，他们定下策略：稳住现有白领市场，大部分精力放在校园。
错开淘点点和百度之后，美团又如何在校园市场与已经占50%份额的饿了么开战？答案仍然是错位竞争。
饿了么当时有一个严重的误判，认为一线城市以外的区域机会不大，市场不成熟。美团的判断则不同：一线城市虽然大，但最多占全部市场份额的30%，更大的机会在二三线级城市。更何况，饿了么已经在一线城市验证成功，美团就应该把这个模式快速推到全国去。
看到更大的棋盘后，不具备先发优势的美团快速跑马圈地，2014年，平均1.5天他们就能开拓一个新城市。这样的地推速度，是在美团从团购时代就建立的核心优势。
2014年暑假，他们在吉利大学包了一个礼堂，包下了几层宿舍楼，从全国招了1500个人，培训一个月就上战场，派100个城市去做地推。8月，饿了么发现这个战术也开始跟进，然而已经来不及了。因为饿了么原来只有300个人，从来没有打过大面积地推战，没有地下地推经验，原来的运营节奏和惯性被打乱了。
到2014年6月底，美团外卖在城市数量上已取得领先（60：40）；在业绩上，美团和饿了么的业绩比例大概是2:3。
2014年底，在校园市场美团基本建立胜局，然后开始低端逆袭，2015年初转战白领市场。如果说在校园市场最重要的关键要素是需求，那么白领市场最关键是履约能力，每次配送时间，稳定性都至关重要。
想明白这件事情之后，2015年美团做出了一个重大决策，这个决策意味着重度的资金投入，就是自建骑手配送体系，这为美团建立起了非常大的壁垒，订单密度达到新高。
看的见的骑手背后是看不见的技术，美团外卖开发了外卖超级大脑系统，全名叫“O2O实时物流配送智能调度系统”，根据不同的配送场景智能调度，让订单和骑手智能匹配，保持运力处于最佳状态。
对技术团队 的描述有这样一个数据：“骑手薪资稳定提升的前提下，平均配送成本有20%以上的缩减”。餐饮外卖行业的低毛利主要是骑手成本过高，在整个成本结构中占了九成。但美团的技术支持，仍带来了相对运营效率和成本优势。
就这样，美团外卖业务成功完成了对内核对外的两层超越——对外，外卖业务超过饿了么，对内超越团购和到店业务，2017年在其整个业务收入构成中占到62%。
从团购到外卖，业务的繁杂背后，为什么美团能够衍生和驾驭这么多业务？回到起点和本质，这个案例中要学习的要点有且只有一个，就是分形创新引擎。
怎么打造分形创新引擎，简单来说有四个步骤：
1.第一步，即加强第一曲线，通过供应侧技术升级的方式，夯实自己的业务主航道。
2.第一曲线的主航道夯实之后，必须进行第二步，也就是分形探索，基于原有需求侧流量，进行各种新兴业务的探索。通常用独立小团队完成业务闭环的方式进行。
3.一旦业务可以小范围内闭环完成，就投入足够的资源去跟真正的对手竞争，形成第二曲线。这时，一般CEO通常会把资源固存在主营业务中，但顶级CEO则会做一个完全不同的选择——把所有的资源投入到第二曲线里。
这时最好的方式就是破坏性创新，也就是克里斯坦森所说的颠覆式创新——找到一个十倍速的要素，用低端颠覆的方式去跟领先者竞争。
4.颠覆完成后，把第二曲线变成自己新的主航道。这个时候公司主要有两个主航道，原有第一曲线，以及新的第二曲线。而这时，无论从心智上，组织上海市业务切割上，公司都要能够破除非连续性。
上述破坏性创新引擎有两个关键节点，创业者总是忘了第二个：
1、先从需求侧着手，大众高频刚需，空白市场切入。
2、但最后夯实护城河的是供给侧的技术能力升级。过去十几年，我们看到很多创新公司抓住了流量和市场的机会，但他们为什么没有后劲？
为什么没有形成护城河？就是没有完成供给侧的技术能力升级。
只有需求侧的市场切入和供给侧的能力升级完成后，我们才能说这个破坏性成长引擎完成了。
这个理论也许听着觉得虚，但可以保证的是，用这个模型来重新梳理美团的业务，你的理解会清晰很多。人们通常用“一横一纵”形容美团的业务，“一纵”就是它所有有关吃的业务，“一横”就是吃之外的其他业务。
但这种表述方式过于静态，我认为更好的表述还是分形创新：
1、美团的第一条曲线，是它成立时的主营业务——团购
2、团购业务后来升级为到店业务，主航道得到夯实，美团升级了自己的护城河。
3、在团购业务达到极限点之前，美团就开始在需求侧进行分形探索。那几年他们应该做了几十个、甚至上百个分形探索，比较成功的包括电影票、外卖、酒旅，都是从第一曲线的流量供给到其他业务线的。
4、诸多探索中，外卖成长为它的第二曲线。接下来，外卖业务又继续得以夯实，也就是上面提到的供给侧升级，包括平台60万骑手、餐饮ERP、平台、2B、供应链等等，外卖已经夯实为到家业务这个主航道。
在外卖这个第二曲线里，美团又开始了新业务的分形，比如单车、网约车等等。
美团的最新结构是这样的：
美团原有的主营业务是团购、酒店和旅游，统称为到店业务，这是第一曲线、第二曲线就是从外卖引发出来的到家业务。它的招股说明书里第二块业务叫做新业务及其他。
截止到2018年4月30号，第一曲线（到店，酒店，旅游业务）仅占27%,第二曲线占61%。这个转换发生在什么时候？外卖业务2015年仅占4.3%，2017年就到了62%。也就是说，这两年间，美团实现了第一、第二曲线交接完成，实现内部能力的升级。
综上，我认为在中国互联网领域，美团是继阿里和腾讯以后，第三个建立了破坏性创新引擎的公司，这才是美团最核心的竞争力。
破坏性创新知识一次性的偶发事件，除非....
我们可以用第二曲线理论解读美团的过去。同样，也可以用这个理论预测它的未来，美团的危险在哪里？它接下来的第三曲线又是什么？
我认为它的危险有两个：
第一，它的增长引擎单一，而且现在的增长引擎还是基于消费侧，基于流量；
第二，它的竞争对手在升级，就像打怪一样，你打到最后大BOSS都出场了，又是一场大战。
增长引擎这件事情很重要，苹果的增长引擎是硬件手机和iOS系统两个；亚马逊有电商和AWS两个；腾讯有QQ、微信、支付、游戏；阿里有淘宝、蚂蚁金服、阿里云、菜鸟；今日头条有头条、抖音和半个国际化。
但是回看美团，团购这个引擎已经到头，美团最大的流量入口，从业务收入上，流量入口上，再到需求端，是外卖。以前它的团购遭遇了极限点，未来外卖也一定会遭遇极限点，而且竞争越激烈。进入越激烈的领域，遭遇极限点的速度越快。那么假如外卖业务遭遇极限点之前，新的业务曲线没有起来怎么办？
前面强调过，破坏性创新引擎有两个关键节点：
节点1：先从需求侧着手，找大众、高频、刚需、空白市场切入，美团已经这样做了。
节点2：真正夯实护城河的是提供供给侧的技术能力升级。
所以，它在需求侧只需要有两个建议：建议一、外卖市场还会蓬勃发展；建议二、尽快在需求侧找新的流量入口。需求侧新的流量入口选择应当有两个标准：标准一、属于生活服务，尤其是本地生活化服务；标准二、大众，高频、刚需。
大众、高频、刚需这三点也出现在它的招股书里面，为什么？因为新业务要作为流量入口，这样总获客成本低，用户生命价值里所能创造的价值高。
符合这两个标准的，我们再回顾一下，美团该不该收购摩拜，该不该做网约车？美团外卖的单量是每天2100万单；摩拜单车的订单量是每天2500万单；滴滴打车的单量是每天2000万单。这些全都符合本地生活服务，按这个标准，不做出行业务反而是错误的。所以，有记着问今日资本创始人徐新，如何看待美团出行？值得继续投入吗？徐新的回答跟我刚才的词几乎一样，即出行的高频是刚需业务，美团很适合做。
美团如果想突破千亿美金市值，成为真正的一线力量，必须在自己的品类里面换行道。除了在需求侧找第二曲线之外，必须在供给侧找第二、第三增长引擎，两种增长引擎都有的时候，公司才能稳定下来，成为一个上level的公司。
王慧文2017年3月份有一个演讲，标题是“互联网下半场的机会，在供应链和2B”，他说下一波中国互联网如果想回暖，一个重要的方向是供应链和2B行业的创新。美团招股书里有句话：“美团要构建一套基于餐饮业务的数据服务体系”，这不就是餐饮云计算吗？美团已经投资了餐饮店几乎用得到的一切信息设施，菜单、定位、收银、SAAS、ERP等等。这件事情很有可能成为美团的第三条曲线。
最后，我们谈谈竞争。今天隐约间美团的对手已经变成了阿里。
阿里跟京东的竞争，简单来说是做加法，你做物流，我去外面做一个菜鸟来外围打击你。阿里可不可以用同样做加法来碾压美团呢？我原来是实物电商，你美团是本地生活服务，那同样本地生活服务，我就重度扶持饿了么和口碑，能不能对抗美团？
该来的，迟早会来。死人堆里爬出来的王兴，打完这场仗之后，能否再称王？不知道。但毫无疑问未来两年，这场战会非常有趣。
你见外卖员的报复行为吗？发生了什么事？
近日国内媒体报道，那个在顾客麻辣烫中尿尿的外卖员，已经因寻衅滋事被当地警方行政拘留14天。但仅仅被拘留14天是不够的，这种行为已经严重侵害了消费者的财产权、安全保障权和人格尊严权，如果外卖员具有疾病的话，还可能威胁到顾客的健康！因此外卖员不仅要对消费者道歉，更需要对消费者进行赔偿，外卖公司也有权追诉外卖员造成的品牌形象损失！
这种人简直就是人渣！无耻下流！外卖公司也必须要将这种人拉入黑名单，禁止其从事外卖行业！这种突破底线的事情都能干出来，还有什么事情干不出来？简直是缺德到了极点，都要跟这种外卖员一样，谁还敢点外面送来的外卖？出了这种事情以后，建议商家要对外卖包装进行改进，将外卖的包装完全封好，防止此类恶性事件的发生。
简直是一颗老鼠屎坏了一锅汤，对于那些辛辛苦苦风里来雨里去的外卖员形象产生巨大的负面影响。本身这个职业就面临着各种刁难和问题，如此一来更是让某些本身就有偏见的人，对外卖员产生极大的不信任和怀疑。其次消费者还敢使用差评权吗？谁也害怕外卖员报复自己，会不会哪天也给自己的外卖来上这一出！消费者群体和外卖员群体之间的隔阂加重，对于整个外卖行业的发展和信任都破坏殆尽。
不要小瞧一颗老鼠屎坏了一锅汤的效应！这种事情绝对会严重损害外卖行业的发展，让商家不得不采用额外成本来增加消费者的信赖，配送员需要额外增加管理培训的负担，消费者更是会受到送餐成本的上升导致利益受损。在很多网友的评论中就可见一斑，有人说再也不敢点外卖了，谁也不知道外卖员会干点什么事情？也有人暗自庆幸自己从来不点外卖，所以不用有这样的担心。
更甚至有人开始怀疑整个外卖和送餐行业，认为这种被爆出来的事情只是冰山一角！
此前也有曝出外卖员向餐盒内吐口水，用手指搅匀后送给消费者的案例！或许这次报道出的事件，只是外卖行业黑暗潜规则的冰山一角，也许这种报复消费者的行为是一种普遍现象呢？负责外卖的商家和配送员管理机构如何来保证消费者的权益？
深圳叮咚买菜拉新有人做过吗？可靠吗
中国网科技12月8日讯(记者 叶小源)“下叮咚送鸡蛋，一个月都不用买鸡蛋了”、“酒香不怕巷子深，下个APP好汉不怕等”……近日，在暮色降临的北京京粮广场前，三五个穿着叮咚买菜绿色制服的地推人员，带着几盒鸡蛋和酸奶频频向路过的行人推广他们的产品。
上述这一幕正是叮咚买菜的地推小哥在北京街头“拉新”。据地推小哥介绍，他们的任务是让新用户下载注册“叮咚买菜”APP同时现场完成第一单，新用户扫描他们个人二维码进群会获赠一盒鸡蛋。
新入局者的烦恼：靠烧钱‘拉新’每单仍在亏损
公开资料显示，由上海壹佰米网络科技有限公司运营的叮咚买菜APP于2017年5月上线，主打前置仓生鲜电商模式，首先在上海发展。今年年初凭借“城批采购+社区前置仓+29分钟配送”的供应链模式在疫情期间迅速崛起，今年4月进军北京，目前正在各小区疯狂地推。
据业内人士介绍，在北京生鲜电商市场上，既有每日优鲜、美团买菜等早期进入的前置仓自营模式，也有盒马、永辉买菜、物美多点等店仓一体模式，还有京东到家及依托外卖平台的菜老包、菜公社等代买模式。作为后来者，叮咚买菜想要在北京市场占据较高的份额“很难”，前期业务尤其是“拉新”很难开展，成本很高，‘拉新’就得补贴、烧钱。
中国网科技了解到，叮咚买菜目前“拉新”手段除了通过投入了大量地推以及骑手到社区及公园周边推广以外，还通过发放“108元新人红包”以及推出各种秒杀活动吸引消费者，配送方面则强调低门槛“0起送费、0配送费”。总结起来为 “烧钱‘拉新’、烧钱送货”。
据叮咚买菜地推工作人员介绍，目前叮咚买菜正在大力推广，既有地推“拉新”专员，也有骑手和负责站点其他工作的店员。其所在的站点每日约有七八百个订单，客单价为40元左右，主要是用“满39元减20元券”， 从大仓到前置仓每一单大概亏4-5元。据了解，叮咚买菜日前定下了“前置仓总数要从全国的600多家增长到1100家”的目标。
同属于前置仓自营模式的每日优鲜以北京为大本营发展了5年，目前已进入全国20多个城市，拥有1000多个前置仓，北京占300多个，在密度布局上占据优势。据每日优鲜公布数据显示，在疫情之前的客单价约为85元，目前客单价为100元左右。其已在全国范围内实现了正现金流，并有22%的扣损实收毛利率，履约成本控制在了15元以内，市场费用在每单3元左右。
此外，还有美团买菜于2019年3月进入北京，目前拥有50多家服务站覆盖北京各区，据美团骑手透露，一个服务点每天大约有六百到八百单，客单价大概40元左右。美团买菜还在持续开站、增加站点密度，扩大在北京市场的份额。
据从事生鲜市场人士介绍，在租金成本低且没有商品损耗的情况下，算上人工、配送、房租、优惠券及地推物料等各项成本，每个订单费用约为40元-60元，客单价要超过80元才有可能挣钱。但前置仓模式租金、损耗、配送等成本相对更高，需要更高的客单价才能实现盈利。
有评论指出，每日优鲜由于布局时间久且密度高，拥有供应链和用户优势；美团买菜背靠美团平台的强大流量入口，同时能复用美团针对餐饮商户的供应链系统，叮咚买菜作为新入局者，虽然在上海、杭州等地供应链比较完善，但由于地理原因，北京无法复用。
屡遭投诉被评“不建议下单” 平台 29分钟变1小时达
近日，据上海市市场监管局发布的食品安全抽检信息显示，在叮咚买菜上抽检的散装称重的梭子蟹显示镉(Cd)含量大于标准值0.5mg/kg，据介绍，长期大量摄入镉含量超标的食品可能导致肾和骨骼损伤等健康危机。
此外，“产品质量”“虚假宣传”“延误”等问题也让叮咚买菜近期陷入舆论泥潭。据中国网科技记者统计，叮咚买菜在某一投诉平台上累计投诉量已高达358条。
中国网科技记者通过浏览叮咚买菜APP发现，目前平台在北京地区上架了蔬菜豆制、肉禽蛋、水产海鲜、水果、乳品烘焙等17品类商品。对于活鱼活虾等，平台承诺配备专门的叮咚鲜活水产配送箱保证鱼虾等水产品配送到消费者手中的时候都能活蹦乱跳。针对生鲜商品质量问题支持退换货，工作人员会按照订单地址免费上门取货。
但有消费者反映在叮咚买菜平台购买的生鲜食材螃蟹有几只死蟹，消费者联系平台客服处理，工作人员一直推脱“尽快处理”，拖延取证时间不处理不退款。
在一线城市，叮咚买菜还打出了“最快29分钟送到”的口号，对于快节奏生活的用户来说，不到半个小时的配送时间非常有吸引力。也有用户表示“今年疫情影响整个配送时效，标榜的29分钟，是真的再也没有享受过，现在都是1小时达了”，甚至还有用户遇到过在叮咚买菜买菜，配送了三个多小时才收到。
据《2020年(上)中国生鲜电商消费投诉数据与典型案例报告》显示，今年上半年，有包括叮咚买菜在内的16家生鲜电商被集中投诉。其中，发货问题、退款问题、售后问题、订单问题、商品质量、客服问题是被投诉的主要问题。
值得关注的是，据第三方投诉平台提供的生鲜电商消费评级指数显示，在受理叮咚买菜平台移交用户投诉时，平台反馈率、回复时效性、用户满意度相对较低，叮咚平台获“不建议下单”评级。
此外，还有消费者质疑叮咚买菜有虚假宣传之嫌。据叮咚买菜APP上宣传显示，用户每邀请一位好友得【满59-40】券，多邀多得，上不封顶。邀请成功后，系统将在48小时内审核并发放奖励。但据用户描述，该满减券并不能正常使用，系统还一直提示“账号存在风险，无法支付”，多次尝试无果，联系客服也无法解决。
有业内人士评价，今年生鲜电商行业的渗透率快速提升，但投诉问题也非常多。行业自身的优胜劣汰机制将发挥作用，行业竞争将从百亿级别短跑的小组赛，到千亿级别长跑的淘汰赛。
美团从外卖烧钱大战中胜出，而也最终成“恶龙”了
10月8日，美团被市场监管总局根据《反垄断法》合计罚款 34.42 亿元，并且要求全额退还商家保证金12.89亿元。2020年美团全年营收一千一百四十七点四八亿，全年经调整净利润31.21亿，相当于去年一年白干！
不仅如此，美团还陷入了商家和骑手之间的各种抵制风波。
大家好，我是大丑，今天我们就来捋一捋美团是如何成为外卖的一哥的，又是如何走到如今地步的？
外卖大战胜利者 美团，饿了么
2013年美团在阿里和红杉资本的帮助下在千团大战中杀出重围，并且开始跃跃欲试外卖业务，一开始只是在美团总部所在的北辰泰岳大厦发传单测试。经过半年的摸索和学习，2014年王兴开始全面进军外卖行业，采用校园渗透城市模式，依托美团团购优势迅速成立了美团外卖地推部门，同时扑向一百个城市。当时已经成立多年的饿了么也一直在做校园外卖，但仅仅覆盖了12个城市，6月底，美团外卖已经覆盖了60多个城市，饿了么覆盖了40多个城市，饿了么迅速将地推团队快充至3000人开始反击，双方逐渐向下沉市场渗透。当时百度外卖还是刚成立，定位在高端白领人群起步阶段里。阿里旗下的淘点点也只是覆盖了少数的几个城市而已。
有资本的进入那么就会有竞争，于是各方外卖平台开始烧钱 游戏 ，美团一开始选择的是赠送饮料的做法，后来发现赠送饮料学生未必喜欢，就改为新用户立减3元。饿了么立马跟进，并且是新老用户都立减3元，美团打着打着就觉得饿了么订单优势大，扛不住，也阶段性调整成新老用户立减3元。饿了么改成立减4元，美团外卖继续跟进。最夸张的时候，甚至出现了满25元减24元的补贴。疯狂的补贴让商家、骑手和消费者都得了利。那个时候许多商家入驻的抽佣比例能低到百分之十以内，骑手一单能赚七八块，有些会薅羊毛的干饭人一分钱就能吃一顿饭，最多的时候平台一天就要烧掉一千多万。
那段时光可谓是商家和骑手的最美好时光，各大平台就像是追女孩一样追着商家和骑手，接着就是用钱将商家和骑手推倒。
商家和骑手挣钱，那么各大平台也意味着一直在亏钱。但是资本家的钱可不是好拿的，一是培养市场，近年来外卖市场也一直在增长。二是淘汰其他实力弱小的平台，以实现自己在本行业垄断的地位。
据报告2014年年度市场报告，其中饿了么以 30.58% 位居外卖行业第一，排名第二至第四的分别为美团外卖 ( 27.61% ) ，淘点点 ( 11.20% ) ，百度外卖 ( 8.55% ) ，四家占到整个外卖市场规模的近 80%。
二零一五年这一年，美团也迎来了他的转机，美团和饿了么从原先校园竞争引战到白领人群，抢占百度外卖的份额。面对美团和饿了么的疯狂补贴战略，百度外卖的战略是提升用户体验上，搞专送，搞中央厨房，搞生鲜零售。这也造成了两极化场面，美团，饿了么平均客单价不足20元，而百度外卖平均客单价在40元左右。美团和饿了么为了和百度外卖竞争，也开始搞专送，从此当骑手就有了两个选择，专送和众包专送就是各家平台专属的配送团队。有站长管理统一服装要集合喊口号，他们只送自己平台上的订单，主要在三公里以内派单，在派单的时候一般会派距离近一点儿的，众包就是个人注册配送，不受站长管理，工作时间自由，算是一种兼职。如果是系统排单，可能也会比较远一点。不过无论是专送还是众包，其实骑手都不是美团。饿了么的员工。就这样百度外卖在媒体和饿了么双重夹击下，百度外卖勉强生存，2015年百度外卖市场份额仅仅上升了百分之四，远不及美团和饿了么增长速度。而就在这一年，美团外卖市场份额超过饿了么，成为外卖行业的一哥，美团外卖也成了美团第一大业务。淘点点市场份额直线下降跌出一线外卖平台，从此三足鼎立。
2016年百度战略调整，人工智能成为百度的重中之重，一七年百度外卖报价八个亿美金卖身给了饿了么，至此外卖双寡头出现，美团和饿了么成为这次战役的胜利者。
美团，饿了么背后的男人---双马的竞争
要说国内互联网的巨头，那么肯定是BAT，在国内前30名的互联网企业中，80%都有BAT的身影。在这次的外卖大战中，自然也少不了BAT。
起先美团是阿里的阵营的，在千团大战中，阿里就帮助美团在团购大战顺利胜出，成为国内最大的团购平台。但是王兴是一个野心勃勃的人，而阿里希望美团这个养子能好好听好，能够保持对美团的绝对控制权。这也是王兴绝对不允许的，于是很爽快就拒绝了阿里。阿里那个恨铁不成钢的样子，像极了你爸妈看你的眼神。于是阿里在2015年决定抛弃养子，自己生一个。毕竟在国内团购存在很大市场，阿里怎么可能放弃这块蛋糕？于是口碑成立了。而这也撬动了美团的核心业务，但美团面对多才多金的阿里，心里也是发怵的，这也导致了美团倒向了腾讯。
2015年8月，美团和大众点评在腾讯和红杉资本的推动下，合并成新美大。有了资本的加持，和大众点评的加入，美团在团购市场独占百分之八十左右。而美团外卖也成功反超饿了么，成立外卖一哥。阿里也转身找到饿了么，提出想要收购饿了么的想法。
2017年8月饿了么以8亿美元收购百度外卖，接着18年4月，阿里和蚂蚁金服以95亿美元收购饿了么。10月，饿了么和口碑合并。至此国内团购和外卖行业重新洗牌，成为了双马阵营之间的竞争。
商家、用户、骑手通吃，美团终成"恶龙"
一开始是美团不计成本追着商家，骑手，用户。但是追到手后，美团渣男的本性就暴露了。
二零二一年六月，沈阳众包骑手杨某坐在网吧里连抢了四个小时，接了两百五十三单，全部原地点了取货和送达，一晚上就赚了一千二百元。然而他并没有提现，就直接注销了美团账号。这是骑手反抗美团的一个极端案例。不仅如此，网上也一直流传着三问王兴的视频。当骑手的配送时间也一直在被缩短，那么骑手为了不被罚，于是开启了死亡配送。据报告，闯红灯80%都是外卖骑手，上海每2.5天就有一名外卖员伤亡，真的将外卖骑手这一行做成了高危职业。而真正的导火线是骑手挣不到钱了，早期，骑手作为高薪，门槛低，自由成为了大多人的首选职业，那时候骑手一个月薪资也在一万以上，但是现在近几年美团对骑手单价进行调整，由原先的不管远近都是7元，改成由近到远3到10元不等。而较远的配送地址，商家抽佣会提高，消费者的配送费也会提高。不仅如此，同时美团的罚款机制却非常的严格，无论什么原因，超时立马扣百分之六十，客户投诉一扣就是五百，拒接单三次，当天就不能接单，动不动就封禁账号。现在骑手即使每天工作15个小时，也很难拿到和以前的一样的工资了。
而商家这边呢？日子也不好过，抽佣比例持续增高，甚至出现，商家出一份餐，还要倒贴给美团钱。美团这波操作，资本家看见了都要流眼泪。去年四月，广东省餐饮服务行业协会就公开发文，第一次要求美团降低佣金。按照他们的计算，餐饮从业者搞外卖基本都是在赔本赚吆喝。
如果想赚钱，就只能降低原材料成本，一份二十块钱的外卖原材料成本能占到百分之二十，就是良心商家了。而随着美团要求出餐时间在10分钟之内，很多外卖店的食品都是半成品，直接加热就好了。这也造成了，味道差，食品和环境都没有之前干净安全了。并且还要求商家二选一，而饿了么的订单只有美团的3分之一，这也导致了商家不得不选择美团。但是对于商家来说，多一个平台，相当于多一个销售途径！
不光是这样，消费者点一份外卖的成本也上涨了。以前二十多块钱能吃一顿不错的，现在均价到三十多块钱，口味还不怎么样！
于是美团的口碑迅速下滑，负面新闻铺天盖地，骑手困在系统里，美团杀熟，只有三元每天的商业保险。美团逼迫骑手注册个体工商户等等，每一条新闻出来都能在 社会 上引起轩然大波。可以说，如今的美团真的是高山上粪桶 —— 臭气远扬了！
但是有意思的美团一边举起手中镰刀收割商家，骑手，用户的韭菜，一边还高喊自己一直在亏损。据美团2021年前两个季度财务报告，美团半年亏损近80亿。但其实美团的亏损是因为美团在新业务上的投资了，并不是外卖的亏损。
可以说，美团赚的每一分钱都是真真切切地从商家、骑手和消费者身上拿走的。如今的美团终究是成为了“恶龙”，但也迎来了他的恶果！
好了，以上就是本期所有内容，我们下期见！
王兴再落一子，美团挑起电商新战事
王兴的布局速度，正在变得越来越快！
根据相关媒体报道，10月以来，美团招商团队正在广东、江苏等地密切拜访优势品牌商和产业带工厂，主要包括服饰、鞋包、家居、家纺等品类。
这些都是淘宝的主营品类，也是双十一期间最热销的品类。
与此同时，为了完成更快的推进这一业务，美团还出动了自己的地推团队，以上门拜访的方式邀请商家入驻。
这可是一只与阿里地推铁军齐名的团队，是让美团从千团大战脱颖而出的大功臣，把这个任务交给他们，足以说明王兴的重视。
从去年开始，美团在电商领域的动作其实就一直没有消停过。
在2019年第三季度的财报会议上，王兴便透露出了正在试点美团购物等电商新业务，并打算投资重金推广。
随后又拉来了李树斌，让这名“电商老兵”出任美团点评副总裁、美团APP负责人。
今年上半年，美团与华为合作试水数码电商，数百家华为授权体验店入驻美团闪购，30分钟就能拿到华为P40手机一事，也一度被人们津津乐道。
两个多月前，美团上线了“团好货”业务，卖起了生鲜和粮油等商品，最近一段时间更是大力推荐社区团购，将其升级成了一级战略。
如今美团再次重拳出击，瞄准了淘宝赖以成名的几大品类，甚至不惜出动自己最精锐的地推铁军。由此可见王兴态度之强硬，信心之充足。
王兴向来不打无把握之仗！
按照美团以往的打法，没有一定的准备绝对不会贸然出击，共享单车就是一个很好的例子。
在收购摩拜单车后，美团先是进入了一段相当长的冷静期，直到整体局势清晰后才开始发力，一举将摩拜染上了美团黄。
所以此次大规模杀入淘宝腹地也绝非意气之争，王兴已然做足了准备，为美团的电商业务铺好道路。
首先，美团骑手规模已成大势。
如果说美团做电商最大的优势在哪，数量庞大的美团骑手可谓是首当其冲。根据相关数据统计，美团2019年的骑手数量已达399万，一年时间过去突破400万大关根本不成问题。
很多人也许不太清楚这个数字的恐怖，我们来做个简单的对比就知道了。
截止至2019年末，中国所拥有的快递员数量也不过才320万，也就是说全国所有的快递公司的快递员全部加在一起，都无法与美团骑手的规模媲美。
这超过400万的美团骑手，是美团外卖业务最强有力的保障，同时也是美团其他业务发展的生力军。
他们送得了饭、买得了菜和药，自然也能送得了服饰和其他东西，不是快递员却更胜快递员！
其次，美团拥有着极高的城市覆盖率。
在经过十年的发展之后，美团点评已成功覆盖了全国2500多个城市，也就是说美团的网点几乎遍布全国。
现在无论是在一二线大城市还是在三四线线城市乃至于很多小乡镇，美团外卖都能够提供服务。尤其是在物流不便的下沉市场，美团凭借着数量众多的平台商家门店，可以轻松构建配送网络。
甚至与相较于传统的物流运输相比，“美团快递”的配送效率可能还会更快，遍布全国各地的骑手基站能够轻松实现“半小时达”。
再次，疫情也为美团创造了良好的发展机遇。
这场疫情不仅改变了人们的生活方式，同时还教育了一大批的用户和商家。
足不出户成为常态时，外卖行业却一直都维持着正常营业，在3月以后不少线下实体店便搬到了美团上，书店便是最好的例子。
当时就有不少人预感，实体书店进驻美团将会带来更多的变化，这种预告显然是正确的。因为有太多的线下实体店都尝到了这次疫情的苦，所以它们一定会为自己再谋一条出路。
这是大势所趋，也是线下门店未雨绸缪的全新方式！
最后，美团支付体系的完善。
2018年9月登陆港交所时，美团和旗下公司通过直接申请、全资收购、入股等方式，已“集齐”了支付、小贷、银行、保险经纪四类金融牌照，为美团各项金融服务提供保障和支持。
近两年来，美团更是在不断完善着自己的支付体系，美团钱包、美团信用卡等服务相继被推出，今年更是推出了对标支付宝花呗的“月付”，补齐了美团电商支付的重要一环。
综上所述的四个条件，美团可以说集齐了一个电商平台所有要素。从商家、网点到运输配送，再到最后的支付环节它都能包圆了，再加上趋势的推动作用，此时不发更待何时？
美团觊觎电商这块蛋糕，早就不是什么新鲜事了，阿里对本地生活服务领域也是野心勃勃。
今年以来，美团和阿里这两大巨头手段层出不穷，为了就是想要更快的攻下对方的腹地。
支付宝的改版升级，全面向本地生活领域侧重让美团感受到了莫大危机。最好的防守就是进攻，美团也在电商领域不断的落子，想要蚕食阿里的根基。
对于正在交战的双方而言，这是一场绝对不能输的战斗。阿里需要找到一个新的增长点，去扩大现有的格局，突破其他巨头的封锁和包围。
而美团则需要捍卫自己的主场，美团目前所有的业务几乎都建立在本地生活服务之上，一旦失败后果不堪设想。
就目前的情况来看，它们双方都拥有着充足的弹药和马力，没有任何一方敢轻易言胜，也没有任何一方敢掉以轻心。
所以美团在双十一来临前的这场动作之后，阿里也必然会吹响进攻的号角，毕竟面对挑衅最好的办法就是凶猛的还击！
作者：王小孟
外卖骑手恶意刷单短时间获利9万，这样的“薅羊毛”不违法吗？
这样薅羊毛的行为当然是违法的，所以该骑手也被判处了有期徒刑一年零六个月，罚款2万元。
1、发现漏洞，疯狂刷单
外卖骑手张某发现了平台有一个漏洞，那就是他可以一人分饰三角，分别扮演买家以及商户、还有送单骑手，利用这其中漏洞刷单上百次以上，获得了大概9万元的非法邮资，第一次尝到了刷单甜头以后，他就开始运用他母亲的手机号，用户名等开始了一系列操作，瞒着家人编造三重身份，不停地刷单。
这其中的邮资是什么东西呢？邮资是平台根据外卖骑手所要送的东西的距离以及重量，还有天气等等因素综合判定的价格，邮资一般由买家支付，但是如果买家取消了订单并且全额退款，平台为了保护他们的权利，这笔邮资由平台补助。
2、张某被判一年零两个月
张某利用了这个漏洞，三个月就获得了9万元的邮资，应该在统计数据的时候发现张某的邮资比别人都要高，并且这些邮资的订单全部都是被取消的，平台怀疑张某在自导自演，每次下订单的时间以及退款的时间都在凌晨，所以极有可能是张某在刷单，平台选择了报警。
经过审查以后发现张某的行为的确是恶意刷单，法院审理了以后，以非法占有为目的，骗取他人钱款为由判处张某为诈骗罪。好在张某的认错态度比较好，全程非常配合，对于自己的犯罪事实如实供述，并且愿意赔偿被害单位所损失的金额，获得了被害单位的原谅，所以最终只被判了一年零三个月，且罚款2万元。
这个社会有了越来越多的赚钱渠道，大家都想赚快钱，可以理解想要赚钱的心，但是一定要遵纪守法，来的快的东西很容易去的也快，平台上明确写了不要恶意刷单，你可以去尝试，但是要冒着被发现的风险，因为这个进监狱得不偿失，切勿随意尝试。
关于骑手地推案例和外卖骑手案例的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。