「erp地推案例」地推详细方案
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本文目录一览：
- 1、企业使用ERP，有什么成功的实施方案吗？？？
- 2、求 erp 实施 案例
- 3、介绍几个电子行业erp系统的实施案例吧？
- 4、电子行业ERP实施成功案例有哪些？
- 5、企业用友ERP运用的成功案例有哪些？
企业使用ERP，有什么成功的实施方案吗？？？
首先我想说的是ERP并不是企业的什么万灵丹 他需要企业从内到晚的整体改革才能体现ERP 引用一句话：唯有企业愿意贯彻ERP的处理程序，善用ERP呈现的结果，并搭配企业策略致力於企业的转型，企业才有可能真正藉由ERP脱胎换骨，进而提升企业竞争力！
这是华夏新达新世纪ERP系统永生华清液晶应用案例
石家庄永生华清液晶有限公司(原石家庄实力克液晶材料有限公司)主导产品为显示用液晶材料，液晶年生产能力超过35吨，是国内最主要的液晶材料供应商，产品国内市场占有率达70%以上，在世界五大液晶材料生产厂家中，销量位居第三。同时该公司代表着我国在液晶材料产品技术和制造技术的最高水平。该公司于1999年、2003年两度承接国家“863”高技术发展计划项目。
项目简介
2002年11月项目启动，2003年7月项目结束。共实施了财务总帐、固定资产、成本核算、采购、库存、存货核算、销售、人事、工资、考核、生产计划、设备、质量、后勤、电子报表、工程管理、研发管理、基础数据等十八个模块。
信息化背景
永生华清主导产品――液晶材料的生产制造过程是一个典型的化工过程，虽然液晶材料的应用领域在电子领域。而在化工过程中永生华清又属于精细化工，精细化工的特点是种类多、生产周期长、批量小、批次多。具体来说，永生华清的液晶品种至少在2000种以上，而每年30吨的产销量平均批量只有1Kg，批量相当小，批次就非常多了。因此，也就导致了库存大，在制品占用规模大的问题。像2003年2亿的销售收入，而库存就有5000万那么多。加之企业存在历史遗留问题，无法有效提升管理水平；加之各个生产环节人的主观意愿的原因，质量瞒报、收率瞒报现象普遍，成本根本无法细化核算，业绩考核更无从谈起。
比如在制品这个环节，每年估计有价值500万的在制品“蒸发”掉，不知所终。这些管理中的漏洞虽然对快速发展的永生华清而言暂时能够容忍，但对企业长远发展的害处是显而易见的。为此，在实施ERP项目之前，永生华清也曾在库存、生产和销售环节实现了数据库管理，毕竟公司人员素质和起点都比较高。
而且，在发现数据不能互换的问题后，还专门组织相关技术人才用两年时间专门作开发想把已有的信息化应用连接成一个整体，这主要是出于技术保密的考虑。但最终没有成功。所以说，永生华清领导层主动应用新技术和信息化手段改进企业管理的意识是非常强也是非常明确的。但由于多次自我开发的尝试都没有最终获得满意的效果，他们还是决定与华夏新达合作，定制开发ERP系统，整合企业的流程和信息。
解决了什么问题
主要表现在规范了内部管理，促进了内外部的信息交流，为永生华清的快速发展提供了良好的管理手段。从以下几个企业管理的主要方面可以体现出管理软件带来的转变。库存和在制品管理方面，在使用ERP系统前的手工操作存在着工作量大、数据不准、报表不及时、人员配置多、仓库管理成本高等问题，主要是因为库存物料品种繁多，还要求批号管理，仓库分散，每日出入库业务量大，遭到了多个部门的投诉，虽经过多次管理调整，也部分解决了数据准确和及时问题，但同时带来的是人员增加和管理成本的提高。
在系统上线后立即从根本上解决了数据准确和时效性问题，同时精简了人员，大大降低了管理成本，而且还提高了效率，通过软件管理使仓库管理工作灵活、责任明确、实现了数据共享。安全保密方面，由于公司的产品是高科技配方，保密性要求非常高，通过软件中的真假名称转换以及操作权限的控制，和系统操作日志记录，有效的保证了产品配方的安全性。
物料损耗是一直困扰管理层的问题，主要是物料消耗难以控制，由于原?料成本高，加之生产循环往复的特点，在手工操作下很难追踪和控制。但用软件中实行按配方计算，以及车间物料领用记录，产品产量的对比计算以后，很明显的就能发现各种差异，在通过系统生产记录数据追踪马上就能找出问题所在，并能找出责任人，通过软件的实现有效的增强了对车间的控制，明确了物料消耗的所在，为制定降耗措施提供了有效的信息。
对采购工作的指导方面，系统中的生产物料需求可以经过系统计算自动得出，及时的指导了原料的采购，保证了生产工作。在明确成本和质量基础上的绩效考核与绩效改进都成为现实。在ERP系统实施以前，由于在制品成本无法明确知道，而且质量管理难以深入，所以绩效考核工作无法开展，对企业建立奖励机制形成制约，影响到企业发展。而实施ERP系统后，由于成本、质量的责任都得以明确，责任追踪成为可行，为绩效考核和改进提供了科学的依据和强力的数据支撑。
典型事例
从1997年公司成立2002年领导层关注的重点一直在技术、制造、市场等方面，而对企业内部管理的关注较少，仅靠创业的热情保持公司的运转。这个阶段，实际上是回避了管理。一方面是企业当时的文化环境影响，再有企业所处的发展阶段，都使得领导层不能直接或者没有精力抓管理的提升。直到做ERP调研的过程中才发现，实际上公司的管理水平是非常低的。管理层一下子清醒地意识到，如果这种情况下仍然继续，企业的进一步扩大发展将非常困难。
在ERP流程调研阶段，需要领导有特别的辨别能力。比如说，某个岗位的员工实际上他们平时能做到八分，但在做ERP的流程设置的时候，他宁愿设定到七分，这样他好确保自己游刃有余地来运作。所以在这一点上一定有能力判断。刚开始的时候，企业的负责人一定要关注每一次讨论，因为ERP项目组没有任何管理责任，也没有任何义务帮企业判定某个部门的标准是不是合理。这种情况下参与讨论，其码领导出席，各个部门就都会对自己的要求高一些。时任总经理的蒋琼女士几乎每天都坐在会议室，与ERP项目调研人员一道听各部门轮流讲流程。一个项目下来，对自己公司的整个流程也有非常全面和深入的了解。
概要总结
不要最好的，只要最合适的。是永生华清之所以选择华夏新达的最好诠释。在选择ERP供应商的时候，他们认识到国外厂商的产品可能先进但不一定适用，“太高了，我们企业的管理水平可能够不着”，而且投入(特别是后期服务费用)无法预算，而国内有名的大牌厂商基于财务专长，又缺乏化工行业的项目经验。因此选择了既有成功案例又专注化工行业的华夏新达作为合作伙伴。而且，他们从主观上也在ERP项目的目标定位上进行了客观的调整，比如：对成本的管理，没有把目标设定为降低成本，而是知道成本。
在对各部门工作标准的控制中，不是按管理者本能所期望的十分，而是先设定到九分等等，诸多像这样的主动调整和适应实际情况的做法，体现了企业务实的态度和实事求是的精神。比起一味地追求“高大全”的做法来，这样的ERP项目才更可能成功。
求 erp 实施 案例
网上有很多，下面提供三个:
1、康佳集团ERP实施案例
2、福州台达汽车配件有限公司ERP实施案例
3、山东航空公司实施ERP案例
康佳集团ERP实施案例
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70年代末，美国制造业在与日本的竞争中败下阵来，迫使其走上了“寻求出路，增强竞争力”的探索之路。在企业制度、市场机制、产权关系、产业政策甚至贸易保护等看似明显却非本质的问题上绕道而行多年之后，美国制造业从企业自身管理的角度出发，找到了最佳解决方案。以计划、生产制造和作业控制为主线的制造企业运作模式-MRPⅡ（制造资源计划）被广泛采用。80年代中期，MRPⅡ借助先进的管理思想和计算机技术的发展，已不仅仅停留在企业内部物流的管理上，而拓展到企业内外部资源以及企业整体的统一管理中，逐步发展为今天的ERP系统。
ERP基本原理
ERP（Enterprise Resource Planning） 直译为企业资源计划。它的含义是指建立在计算机信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层和员工提供的运行管理决策手段的信息平台。它是一个完整的经营生产管理计划体系，也是实现企业整体效益的有效管理模式。ERP作为信息集成的载体，它的应用和发展离不开计算机，所以有些人也把它看作是体现ERP思想的计算机信息系统软件。ERP在MRPII的基础上扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。目前，世界上最大的两家ERP厂商分别是生产模块化产品的ORACLE公司和采用最佳业务实 践法-从成功企业管理模式和业务流程中提炼出精华运用到管理软件中去，产品功能细致但系统较为庞大的SAP公司。
康佳集团股份有限公司前身为“广东光明华侨电子有限公司” ，成立于1980年5月，是我国首家中外合资电子企业。先后独资和合资兴建了“莞康”“牡康”“陕康”“安康”“重康”五个生产基地，并在美国硅谷成立了技术开发中心。1997年底，康佳引进德国SAP公司的ERP（企业资源计划）管理软件-R/3系统。R/3是SAP公司为适应市场需要，将部分功能模块化的产品。R/3最为突出的特点是从财务管理的角度来设计解决方案，并全面融入了企业进、销、存的思想。
ERP系统实施一般要经由调研、实施、系统运行的后续工作三个阶段。调研工作中较为核心的部分是需求分析，它往往是企业能否成功实施ERP项目，取得预期效果的关键。
需求分析的内容包括：
企业管理中存在的问题；
企业需要什么样的管理软件；
实施系统后的目标；
系统实施以后，对原有的管理程序、工作流程带来的影响。
康佳集团的需求分析
存在问题1. 集团公司及其下属子公司的管理体系与管理手段无法满足业务快速增长的需要；
2.计划管理；
3.库存；
4.分康集成业务处理与综合管理；
5.企业管理控制能力和经营决策能力。
项目目标
1. 建立康佳集团公司内部的标准业务流程，以及支持其运作的信息系统和系统标准功能。规范公司总部和所属子公司、生产工厂的运作，提高运营管理与决策的效率，增强信息透明度，加强集团公司对下属各公司的控制。
2. 加强集团的财务分析、财务控制、成本管理，以及计划、采购、生产和存货的控制，实现物流、资金流与信息流的统一，为公司各级管理人员提供及时、可靠的决策信息。
3. 建立并完善康佳集团深圳总部的R/3系统，包括物料管理、生产计划、销售分销、财务会计、管理会计、固定资产会计。
4.在安康、陕康、牡康、重康和通讯科技公司，开发并实施建立在R/3基础上的财务及成本管理、物料管理、销售管理及生产计划与控制管理系统。
5.将财务系统的使用从简单的财务处理提高到财务分析、控制的层次，实现其管理功能。
6.提高计划的效率与成效，降低库存水平与积压库存。
7.减少手工收集、处理及分类分析所需的工作，提高效率。
8.符合国际会计准则与实践的要求。
9.提供及时和准确的分类，方便分析和作出汇总，以符合中国证监会对上市公司财务报表的要求。
康佳集团ERP实施效果
1998年6月开始，康佳集团完全抛弃了原有生产管理系统，并在年底成功将新系统扩展到五大生产基地。
康佳集团信息中心高级ERP项目经理王剑峰先生在介绍项目实施效果时谈到，ERP实施以后，最明显的效果是减少了原材料对资金的占用。现在，系统可以提供准确的库存信息，帮助物料部门制定合理的采购计划，改过去按计划生产和采购为按需求制定采购计划，降低了库存水平，节约了大量的流动资金。更重要的是，ERP系统的实施，将最先进的管理理念贯彻到整个企业。企业内部的信息沟通大大加强，企业经营目标更加明确，员工的参与感明显提高，建立起了健康向上的企业文化。ERP系统在集成的财务管理和供应链管理上的突破，实现了适时的资金应用和成本报告，决策者可以及时、准确地了解企业生产、销售、采购、库存等各部门的运营情况，对市场的变化及时采取措施，并通过系统及时贯彻实行。ERP项目的成功实施为企业的发展奠定了坚实的基础。
ERP中的财务管理
财务工作具有的贯穿企业运作的始终，是企业所有决策执行情况的反馈焦点的特性，使得财务管理一直是企业管理的核心，也是企业实施ERP时关注的重点。ERP的目标是通过系统信息的集成以加强财务信息的管理控制和决策功能：
● 对全球市场信息的快速反馈● 在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期间寻求平衡● 提高对企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平● 提供更丰富的战略性财务信息● 更强的财务分析和决策支持能力王剑峰经理介绍说，在新系统中，财务部门的职能得到了扩展和延伸。过去，财务部门是在整个生产、制造过程结束之后进行记账和核算；如今，财务部门通过系统能更及时的掌握生产、销售、物料供应等信息，这为财务部门参预企业管理，加强事前、事中的控制提供了可能，财务部门已不仅仅停留在核算和审核工作上。
现以成本计算为例：
如图1右部逐层由底向上累计，从而得出最终产品的生产成本的方法称为成本滚动计算法 （Cost Roll-up）。应用这种计算法时，要用到的基础数据有：物料消耗定额（来自产品结构图与BOM）、采购成本（来自物料主文件）、各种小时费率（来自工作中心文件）以及标准时间（来自工艺路线文件）等。
在实施ERP之前，由于各类基础数据的不完备以及计算的复杂性，很难做到在产品正式生产前作出准确的成本分析，往往要到生产完成后才知道产品的真正成本。而在实施ERP之后，这一切有了巨大的改善，很容易实现在设计阶段就同时进行产品的成本分析，从而确定市场销售策略。
康佳集团财务中心副总经理黄小川女士认为：实施ERP促进了会计由核算型向监督、管理、控制型转变。ERP中的产品成本和财务会计功能可以由生产活动生成财务数据，保证了物流与资金流的统一。财务人员可及时得到资金运用信息来加强对企业成本的控制和绩效的分析，从而参与管理决策，控制企业的生产经营活动。ERP作为一种管理信息系统，企业各部门所依据的是同一数据库提供的信息，信息录入的某一环节出现错误，将会产生连锁反映，所以必须严格、认真对待数据。所有部门都应重视该项工作，加强岗位的责任感。
ERP带来的挑战
引进ERP能有立竿见影的效果，管理水平随即就能提高吗？王经理进一步解释道，ERP是随着计算机技术的提高以及在MRPⅡ基础上经过几十年逐步摸索发展而来，在这个过程中，计算机只是充当了计算工具的作用，起关键作用的是贯穿其间的管理思想：通过产、供、销、人、财、物等信息的集成，使各部门工作紧密相联，环环相扣，从而驱动整个企业机体的有效运作。
在项目实施过程中，首先要肯定ERP的先进管理思想，从整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革，对原有的业务流程的各个环节进行合理的分析与优化，建立新的管理程序，用制度去弥补系统的不足，才能真正提高管理效率和水平。比如：过去，生产、物料部门往往只需保证物料收、领、用等数量的准确性，和财务部门的关系并不密切。而在ERP系统中，由于物流和资金流的统一，每个部门工作的准确性都将直接影响到财务工作，物料部门则不但要保证数量记录的准确，而且还要保证价格计算、记录的正确。如果引进ERP只是在原有的基础上用计算机替代手工操作，管理人员不能理解系统所提供数据的管理价值，ERP的功能发挥将十分有限。
许多先进工业国家的企业在实施ERP系统之前，首先要对企业的管理结构和模式进行彻底的革新，即将ERP与BPR（业务流程重组）相结合，对企业的总体结构、组织、流程及其所有环节进行考察和重组。IBM公司和美国通用汽车公司正是因此而增强了竞争优势，赢得了市场。
福州台达汽车配件有限公司ERP实施案例
福州台达汽车配件有限公司（以下简称台达公司）是福建东南汽车的协力厂。专业加工金属滚压、塑料挤压、一体复合押出，主要产品有门框、窗框、后保杆、流水槽、滑轨、地毯压条、内外水切。公司成立于1997年。总投入资本57万美元。公司经营理念是：为大于微-从个人做起,从小事做起,为公司成长奠基础,永续经营造福人群.
随着公司的不断发展和业务量的扩大，该公司的业绩由2001年的955万激增至2002年的2490万，并预计在2003年增加至5000万. 公司为解决业务量的激增制定过许多方案，其中导入信息化为优先项目。信息化的重点是ERP的导入，而各家公司的ERP系统中，经比较后选择了易飞，有以下原因：全东南配套厂共同使用此系统；功能完整,易学易用。 台达公司第一批购买的模组包括了订单、采购、库存、生产、MRP等。
由于台达公司从未使用过类似的系统管理软件，对于信息化管理完全处于空白状态，因此在ERP导入，由负责人陈邦隆经理带领专案小组对于物料的编码原则及BOM的组成等进行了深入的探讨与制定。同时对公司的作业流程作出详细的规划与制定.让作业人员依作业流程顺利完成.在有些流程方面廖添斌董事长还会亲自参加，协助规划。由于对东南的交货一天有8次，如何将每次的交货都能及时准确的由系统管理，流程的作业时间方面细到了小时。在单据方面，为更好的达到管理目的，专案执行人王有明加班加点设计了单据格式，目前大部分原始单据均由系统直接产生，即降低了一线人员作业强度，又提高了准确性和及时性。在采购跟催（其他跟催信息类似）的初期,因作业人员执行不彻底,造成跟催信息不准确.为此,陈邦隆经理、王友明协助具体作业人员逐笔修正，找出正确的作业方法，并耐心讲解对其他部门的影响。在这个过程中，发现了一些历史遗留数据的错误并及时更正。
现在公司的ERP作业基本是自动化：生产方面：通过MRP、订单自动生成工单，产生生产指令，生产完毕后，核对工单录入生产入库单；采购方面：根据MRP自动发放；订单销售方面：采用EDI下载，自动产生的订单和出货单进行备货，实际出货后进行审核确认。
通过易飞ERP系统的成功实施，台达公司的库存出入单据时差控制在了1天以内，库存准确率达到了98%，订单交货追踪准确率达100%；采购进货追踪准确率达99%；BOM完整性和准确度达100%以上，在公司基本资料的完整性和准确性方面有了很大的提高，降低了各部门数据的重复录入，大大的提高了员工的工作效率，提高了对异常事件的反应能力和应变能力。
在上线时间只有二个月的情况下，台达公司能够灵活运用易飞ERP系统进行，除了易飞ERP系统具有灵活的扩展性和神州数码管理有限公司强大的开发能力外，还与企业经营管理层的积极参与和督导有直接的关系，并且企业的信息化必须和企业流程的优化相结合，否则信息化也不可能取得最佳的效果。
山东航空公司实施ERP案例
山东航空公司是国有大型一类航空运输企业，是我国民航界筹建时间短、起点高、发展快的航空公司之一。山东航空公司以现代企业制度为基础，建立独具特色的高效运营机制，实行董事会领导下的总裁负责制。公司总部设在济南遥墙国际机场，飞行基地分别在济南、青岛两个国际机场，下辖青岛、泰安两个直升机公司及山航济宁分公司，并在全国12个城市设有办事处。目前公司拥有包括B-737、SAAB340等各型飞机13架，固定资产15亿元人民币。
山航的ERP建设部署
山东航空公司创建之初就特别重视把现代化的管理手段应用到企业管理的实践中去，利用先进的计算机技术提高企业经营管理水平。经过几年的探索，山航初步建立了一套适合航空公司特点的计算机应用系统。
在山航实施计算机管理系统的过程中，逐步接触到ERP的管理思想，感到遵照ERP的管理思路，统一规划山航的计算机管理系统是非常必要的。但是如何使ERP管理思想符合山航的实际需求，是我们面临的首要问题。经过深入细致的调研，我们认为：山航不适于搞“大而全”的庞大系统，但必须要有全局规划，按照“总体规划，分步实施，各个突破”的方针，由局部到全局，逐步实现全面的计算机管理。遵循这一原则，山航ERP系统规划为三大部分：财务管理系统、机务维修管理系统、 飞行运行控制（FOC）系统。其中财务管理系统处于核心地位，强调合理利用企业内外部资源、降低成本和提高效益；机务维修管理系统和飞和运行控制系统强调的是飞机维修和飞行的综合信息处理，保证飞机的安全可靠运行，同时尽可能地养活费用支出，达到控制成本的目的。本文着重介绍山航ERP系统中的财务管理系统以及我们的体会。
山航单机核算财务管理系统
山航财务管理系统是与浪潮通用软件公司、中国民航学院合作开发的。这套财务管理系统以财务报表处理为中心，有机结合了具有民航运输企业特色的单机成本管理、票证结算管理、航材核算管理等子系统。通过这套财务系统，山航的财务核算工作完成了由机型核算到单机核算的转变，由手工作业到全部采用计算机核算的转变，使山航的财务管理、成本控制、分析决策水平上了一个新台阶。
山航财务管理系统在财务核算方面的最大特点是单机核算，即以每架飞机为对象进行核算。目前，国内各航空公司都采用机型核算的财务管理方法，山航采用的单机核算方法与机型核算相比细化了核算对象，可以为航线经营效果分析提供更准确的成本、收益数据，也可以为实现单机定包方案提供单机费用情况。
山航财务管理系统包括帐务与报表处理、单机成本核算、收入结算、航材核算与管理四个核心子系统以及若干个辅助管理子系统。所有这些子系统围绕单机核算这一中心，既相互独立又相互关联，相辅相成共同构成了整个单机核算财务管理系统。以下主要介绍四个核心子系统。
1.帐务、报表处理子系统
帐务处理模块主要包括帐务初始、帐务处理、帐务查询、辅助管理四部分。帐务寝的内容包括凭证类型的确定、财务结构、其他环境定义等。帐务处理部分完成凭证录入、凭证复核、凭证汇总、月末帐务结转等各项工作。帐务查询和辅助管理为相关人员提供查询及辅助决策功能。
报表处理模块包括报表格式定义、变动报表的定义、报表公式定义、日常报表处理、标准报表和报表管理五个部分。这些模块分别完成报表的注册、格式制作、计算公式的定义、分析计算、生成日常报表以及进行数据备份等。
这个子系统的实施，大大提高了会计核算工作的效率，简化了明细帐与总帐的对帐工作，使工作人员从烦琐的登记帐簿、计算工作中彻底解放出来。该系统采用电算化方式，省略以往许多为编制报表而做的准备工作，如编制试算平衡表、核对总帐与明细帐等。利用已经设定的计算公式，能够直接从相关数据库中读取数据，进行运算分析和填制报表。同时，还可利用检验功能自动复核表内数据、表表之间的勾稽关系。同时，采用本系统以后，我们可以充分利用计算机软件的优势及特点，进行会计预测、会计决策、会计控制以及会计分析活动，从而扩展了会计核算的深度和广度，真正实现会计的管理功能。
2.单机成本核算子系统
本系统的主要内容是根据管理要求，设定单机成本核算工作程度，按照单机和成本项目进行核算，形成单机成本和单航线成本。在单机成本核算中，单机发生的费用，如油料费、起降费等直接归集到每一架飞机。对管理费用，除飞机、发动机外的资产折旧等按一定的标准进行分摊，形成单机成本，然后，根据单机成本情况及航线任务执行情况进行归集和再分摊，形成各条航线成本，再与航线收入一起进行航线效益分析。该系统实现了以下功能：
按照企业财务准则和民航运输企业会计制度规定，按当期飞行任务书的数据进行本期起降费及油料的预提，其数据也直接计入单机及航线成本。
该系统在寝化中对各直接、间接成本进行成本属性、成本构成定义，便于对公司的固定成本/变动成本、直接费用/间接费用进行分析。
依据民航运输业会计制度和财务管理办法，对不能直接计入单机的费用，设计了专门的费用归集和分配标准，合理准确地计算单机成本。
对各机场收取的飞机起降服务费，杜绝了发生重复付款的可能。对于已付的款项如油料、起降等费用在系统内部作出标注，不需查帐即可确定是否付款，实现了在会计上自我控制的功能。
手工帐下形成的单机成本只是把某一期间的总成本按照一定的标准分配到各架飞机，而单机核算系统中把占成本很大比重的油料费、起降费、折旧费等直接计入单机，防止了分配的不准确性，保证计算的单机成本也比较准确。
进行航线成本、效益分析，这是财务单机核算系统的一个最重要结果，为企业经营决策提供了可靠的依据。
3.收入结算子系统
本系统主要包括收入核算、销售核算和票证管理三部分。收入结算子系统加强了收入结算的管理和控制，它将收入分配到单机，单航线，可依据各航线具体情况，预测区域销售，决策航班计划，取舍航线运力。由于汇集资料详尽广泛，使经营成果分析全面准确，提高了预决策的可信程度，有效减少了决策的盲目性、随意性。对各代理单位的压款情况，以前仅局限于对当月结算的部分前期票证个别专门汇集，即增加了结算人员的工作量又不准确完整。系统运行后，压款情况即可准确量化，待每月运输收入确定后，即可准确核查各下属及代理单位的未结算情况，使压款问题的解决有了可靠依据。同时，系统的运行，解决了会计联和乘机联的匹配问题，这在未上ERP系统之前是不可想像的，由于该功能的实现，最大限度地挽回了公司的各种潜在损失，维护了公司的利益，树立了公司的形象。
4.航空器材核算和管理子系统
航空器材是航空公司为了保证飞机正常飞行而储备的各种飞机部件，具有品种多、数量大、价值高的特点。航空器材的核算与管理是单机核算财务管理系统的重要组成部分，即可以进行航材的实物管理，也可以进行航材的价值管理。主要功能包括航材的收、发、存管理，航材核算以及航材采购合理管理。
通常，航材核算需要提供以下四方面的信息：库存情况（收、发、存）、采购费用情况、器材成本差异情况、运输成本情况。航材管理系统紧紧围绕实际工作流程，各功能模块相互联系，相互制约，便于建立约束机制。通过约束机制的建立，可大大降低航材订货的盲目性。机制建立前订货的数量和价格均由业务部门确定，财务部门发挥不了监督职能；建立约束机制后，业务部门的订货计划报给财务部门，财务部门通过了解库存情况、消耗情况，建议减少不合理的品种和数量，并通过翻阅合同历史订货情况，建议业务部门对价格过高的订货进行重新询价，确定理想的价格，从而实现财务的监督职能，减低费用。
应用体会
财务核算的各项工作实际上就是数据处理工作，客观上需要计算机的数据处理能力。民航企业特有的票证结算、航材核算与管理都要处理大量的数据，单纯依靠手工作业方式，难以在分析控制方面上台阶。而计算机系统的成功实施需要重视以下几个方面：
*采用正确的开发方式
与专业财务软件开发公司和民航企业管理专家合作，保证了山航财务管理系统既有先进的计算机技术支持又能吸收先进的财务管理经验。浪潮通用软件公司近两年来在财务软件领域异军突起，其雄厚的技术实力为山航财务管理系统的成功开发提供了可靠的技术保证。民航学院的专家教授多年从事民航运输企业管理的研究，积累了丰富的经验，他们为山航财务管理系统提供了先进的管理思想。
*领导重视、真抓实干
山东航空公司的总裁和山航计划财务部的领导对开发财务管理系统都非常支持，经常鼓励开发人员勤奋工作并解决开发过程中遇到的实际问题。计财部的领导更是以身作则带领大家加班加点地工作，顺利度过了计算机和手工并行操作时的负担加重时期，为计算机管理系统正式投入运行打下了坚实的基础。
*培养企业自身的计算机维护队伍
企业自身的计算机管理人员自始至终参与系统的开发工作，在系统开发过程中，他们参与系统分析设计，对整个财务管理系统有比较深入的了解；开发完成之后，他们承担起系统维护的任务，方便及时地解决财务管理系统日常使用过程中出现的问题。
综合以上所述，我们认为山航财务管理系统是山航总体ERP建设的一个子系统，也是非常重要的一个系统。财务管理系统中对各项成本费用的控制、对运输收入的控制就是对ERP系统中最重要的企业资源——资金的控制。财务管理系统的成功建立为全面的ERP系统建设积累了经验，打下了坚实的基础，树立了信心。
介绍几个电子行业erp系统的实施案例吧？
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事项繁杂需要OA
作为一家仅总部就有数百人、同时还拥有多家分公司的企业，其管理事项之繁、人事层级之多是可以想象的。据大唐的工作人员介绍，在公司没有引入OA系统之前，企业的领导已经十分重视管理，对公司的财务制度、人力资源管理等方面都制定了严格的制度。然而由于当时没有良好的工具来辅助进行管理，这种严格的制度反而造成了一些麻烦。
2005年以前，大唐已经有了自己的邮件系统，但是这显然是不够的，当时的人事、财务、资产的各方面的管理主要还是在纸面上流转。这就造成了这么一种局面，一个员工如果要报销一些费用，必须找不同部门的领导签字，涉及的金额如果比较大，那可能还要等待公司的老总签字同意，如果一切顺利的话，每个结账日财务部门的同事就会收到厚厚一打的报销单子需要一一核对；万一这期间再碰上某个部门的领导不在工位，又或者公司的老总出差，这且不说要员工们多跑几趟腿，甚至还有可能会耽误财务的同事结算。而公司的老总更是每次回到自己的办公桌前时，都不得不花上大量的时间来签批各种单据、文件。这样的问题不仅令员工们头疼，更让大唐的老总感到了工作效率受到了很大的影响，因此大唐的老总曹斌正式发下话来，要求IT部门的同事尽快为公司选择一套符合公司的工作流程、功能全面、易于应用的OA系统。为了表示他上这套系统的决心，他甚至还说以后凡是需要经过他审批的单据和文件一律都必须通过OA系统，他不再签任何纸质文件。
有了这样的要求，大唐的IT人员积极地开始考察当时市面上口碑比较好的几家IT公司，同时进行了招标。最终凭借成熟的OA系统和出色的整合与服务能力，鼎捷软件脱颖而出，成为了大唐的合作伙伴。
用OA带动流程改革
作为一家有着众多成熟应用案例的IT公司，鼎捷软件的OA系统正是在流程化管理以及整合应用方面颇有擅长。
我们常常说信息化不仅是一种工具，更体现的是一种先进的管理思想，这一点在鼎捷软件通过OA系统帮助大唐改进其财务管理方式上就有所体现。
鼎捷软件的项目负责人介绍说：“我们在项目实施过程中是这样设计的：财务部门就是做最基本的核查票据真实性的工作，而数据的准确性工作由电脑来做，领导只是从业务的角度进行总体管理。所以，原来大唐是大领导要负责签每一张单据，这其实并不十分必要，通过系统的优化后，现在大唐的员工根据自己所要处理的金额的多少分别找不同级别的领导去报销，不仅体现了财务制度的严格，也把工作量分解，减轻了领导的压力。”到领导的审批速度大大加快了。大唐的一位工作人员说：“以前做报销，要找自己的领导签字、找公司的大老板签字、找财务部门的经理签字，光是为了凑齐这三份签名有时候就要来回跑几趟，现在通过系统提交报销申请，领导们通过系统直接审批，我就不用再占用工作时间来回跑腿了。”
系统实施所带来的效率上的提高也是显而易见的，大唐采用的是打卡方式，在人力资源管理部门，以往每个月都要做每个员工的非正常情况的考勤统计，还要统计员工的请假等再提交给财务部门以供他们计算员工的薪水。而这几项现在也都整合在了OA系统中，人力资源部门的工作人员通过系统可以查看并统计每个员工每个月的考勤情况、请假情况，然后再直接提交给财务的同事，省却很多手工统计的时间。
同时不同部门间的业务整合也通过这套系统得以体现，以合同管理为例，以前的合同都是纸质的方式，合同的管理首先是一个问题，另外不同的部门，比如财务部、销售部、商务部的同事如果需要查询这份合同，都必须去查询同样一份文件，很不方便。现在通过OA，销售人员只要签了销售合同，就可以直接把信息报给财务部门和商务管理部门。而这两个部门的同事则可以随时跟踪该项目的财务收支进展。
这样，看似简单的功能模块，就把三个部门的人联系在一起，原来孤立的管理模块也通过系统整合在一起，这正体现了协同办公、系统整合的OA思想，也是鼎捷的OA系统为用户带来的最大的益处。
有了大唐总部的深入应用，口口相传，这种效率上的提高马上吸引了大唐下属的几家公司都来考察并纷纷引用，目前这套系统在大唐总部和4个事业部都有了很好的应用。
系统间整合与拓展灵活方便
有了比较好的应用之后，大唐电信期待把系统应用地更好。其实在上鼎捷OA系统之前，大唐曾经试探性地购买过另外一家企业的OA系统，但是由于当时正值年底，公司的业务流程有了很大变化，这套系统由于灵活性太差被弃用。而鼎捷OA系统正好在这方面再一次体现了它的长处，鼎捷为大唐电信开发了一个流程引擎，这个流程引擎的特点就是易于操作且方便灵活，这样在公司遇到比较大的业务调整时，相关部门的同事可以自行根据需要对系统进行一些“改造”，让它更符合自己的要求。
另外，随着业务的增长，大唐电信也正在着手进行SAP的ERP系统的全面上线，ERP系统上线以后，将OA系统与ERP系统进行整合，通过OA系统有效的管理ERP系统相关数据和信息的进出，大唐相信到时候这套OA系统能够发挥出更大的作用。
电子行业ERP实施成功案例有哪些？
作为亚太区服务过众多企业的鼎捷软件的成功案例有很多:
星网锐捷、大富科技、西可通讯、升威电子、创荣发、飞毛腿集团、华录集团等等。具体可以看官,网或者鼎捷智造v,信。
企业用友ERP运用的成功案例有哪些？
北京好电机公司成立于2005年之后，这家企业目前也正是处在一个积极发展、生机勃勃的阶段,而且随着生产规模的增大，原管理模式已不能适应他们的需要，所以管理信息化的改革势在必行。
2010年7月，经过对多家ERP厂商的对比，并在蓝软公司提供可先行试用,有一定了解后再上线的可靠基础上,避免了盲目听从销售人员口头描述所带来的信息化失败的教训，特步电机在最终通过20天员工实际操作了解的基础上,选择了蓝软作为他们的合作伙伴。
到2010年10月新系统顺利走上正轨。经过几个月的上线运作,特步电机实现了从财务、生产、库存等各部门的规模管理、实现了企业内的数据共享，并使异地经营管理也更加便捷了，更好的帮助了特步机电高层全面了解公司的实时运行状况，及时掌握公司发展状态及潜在的问题，并在第一时间时协调及解决，全面降低了企业的管理成本,实现了企业信息化精确管理目标，并在企业内部发生了新的变化及产生显著效益。
随着企业管理软件的不断发展，市场竞争的不断加强，ERP将帮助企业更好的提升竞争力,降低企业运营成本，不断为企业发展带来新的原动力，使企业在激烈市场竞争中不断壮大发展，在同行业竞争中取得更大的竞争优势。
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