「地推铁军后传」地推铁军是什么意思
本篇文章给大家谈谈地推铁军后传，以及地推铁军是什么意思对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录一览：
《阿里铁军》读后感
当看完一本著作后，想必你有不少可以分享的东西，这时就有必须要写一篇读后感了！那么我们如何去写读后感呢？以下是我帮大家整理的《阿里铁军》读后感范文（精选4篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
《阿里铁军》读后感1
从事物发展最核心的角度理解企业管理的核心、阿里的精神内涵和宜信的精神内涵。
核心思想： 借假修真
假： 做事的具体方法，就是道家讲的术，例如具体的管理的手段，营销的方法，对员工管理的方式，这些都是术，因为所有的这些方法都是在不同的历史时期，面对不同的人的时候的方法，换了一个市场环境，这些方法就过时了，所以它是假的。
真： 事物的本，也就是道家讲的道，万事万物运行的本性规律，在管理中就是管理的本质，化的内核，对目标卓越的追求，这些都不随着外界的变化而变化，外界的变化是指：市场的变化、员工的变化等等。
借假修真：借着学习方法（借假）达到感悟道（修真）的目的。
用三个变与不变，详尽的解读了真与假，术与道德辩证逻辑关系
第一个变与不变：
宜信在12年的发展中，经历了中国金融史上非常非常多的大事。我们所面临的市场我们所面临的客户包括我们自己，其实都在不断的这样一个变化的过程中。
所以宜信的管理手段在不断的发生变化，例如：咱们公司近期作出的人才方面的调整，可以预见在不远的将，咱们面临的管理的对象，一定是那些更有思想更难去管理的人群，或者某种程度上更"易于"管理的新一代的90后9后的大学生员工。那么对于这些人的管理方式一定是和之前不同的。
这个过程和阿里铁军很相似，阿里铁军在成立的初期，上世纪九十年代，加入阿里铁军的很多是七零后，甚至是六零后。他们还带有他们那个年代人特有的一种思维方式，他们比较能够接受的管理手段，还是那种，强执行力，强荣誉感。随着阿里不断的发展壮大，越越多的人才加入阿里，时间也走到了20XX年，随着8后，90后员工加入，阿里的管理方式也必然随之而发生不同的变化。比如说，我们不可能再像以前那样要求他们有非常非常强的执行力和荣誉感，甚至我们要主动去赋予他们这样的品质。
那么管理的本质是什么呢？德鲁克的《高效能的管理者》：使组织的绩效得到提升，使人员的潜能得到充分的发挥。
第二个变与不变：
化方面。变的是什么？我们说化的形态在变，这个大家其实都能理解。咱们宜信成立以，我们的化已经变化过非常多次。在2018年，咱们又发布了新的化小屋，说明咱们的.化又有了一种崭新的形态，变的是化的内容。他一直在变化的。化不变的是内核，拼搏精神，荣誉精神，荣誉感，责任担当是不变的。
第三个变与不变：
是咱们的目标感方面。首先变得是什么？是咱们目标本身。几年之前，咱们每个月的业绩目标一定不会像现在是到手一千万，以前可能是合同一千万。我们的目标随着行业的发展是一直在变化。不变的是我们对目标的卓越追求，这是不变的，也是我们特别重要的精神内核。
在提质增效的"变"之下，只要我们宜信人坚守我们不变的精神内涵：我们的拼搏精神，我们的精气神，我们这个企业的风骨，手拉着手，肩并着肩，就一定能迎宜信辉煌的蜕变。
《阿里铁军》读后感2
这本书对我而言，只要是能够帮助到自己的书，从读书中得到快乐，不管什么书，都是好书。对于程序猿来说，也是需要灌输一些精神上和思维上的理念。很多人认为程序猿缺一不可的是技术；其二，是逻辑思维。说得也没错，现代技术很先进，更新迭代得也很快，稍有懈怠，将被世界淘汰。
《阿里铁军》这本书恰巧给了我很多启发。
第一，规定是死的，人是活的
在绝境中求生存，不以常性的方式去思考问题；打破了以往传统的死的规定和死的经营模式，置之死地而后生。
第二，精神
对于风险管理和风险投资，没有谁能保证万无一失，正所谓“常在河边走哪有不湿鞋”的道理一样，险中求胜。要敢于拼搏，敢于冒险，敢于牺牲，敢于面对失败。
第三，心态
以积极乐观的心态，为下一次战斗做好准备。
马云说过：“一个创业者身上最优秀的素质，那就是永远乐观。乐观不仅是自己安慰自己，左手温暖右手，还要把自己的快乐分享给别人。唯有这样，人生的路才会走得长远。”
有时候程序猿，在讨论问题的时候避免不了发生这样那样的争执。当然，我们也应该要保持一颗积极乐观的心态，相信问题总有解决的时候，总会想出来解决问题的办法。
第四、市场
有需求人人跨入的，那叫菜市场；有需求却无人跨入的，那叫商机。众所周知，市场是需要人操控的，而人既是生产者又是消费者，那么问题来了，怎么打开这个市场呢？就好比阿里当年，在国内无人问津，当时，有需求没有市场，那么，好吧，自己打开市场默默地做？做好了，没有人用，也不敢用。现在，互联网发达了，基本上手机都有4G网络、随处可见WiFi，不用出门，绑定一张银行卡，就能买到东西，这么方便的东西用户量就上来了。所以说，市场有无也占了一定比重。
第五，信条
还是拿阿里来说，当年马云在最困难的时候，借了很多贷款，找了很多投资商，很多人觉得这公司快不行了，走的走，投资的撤资；但马云还是坚持，坚信哪怕只有一个人用了他的产品，就说明这个产品能帮助到那个人，就有它存在的价值和意义。
其实，每个人应该都有自己的信条，而且，必须得有。
活着，是为了什么？为什么而活？
很喜欢马云的这段话，“我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还要坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管这样还是那样，男人的长相往往和他的才华正反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要轻言放弃。”
当然，马云说的话也不是绝对的，不可盲目追从，需要有自己的理性和感性思维，但不可否认的是学习。
《阿里铁军》读后感3
“阿里铁军”马云称其为中国电商“黄埔军校”。
公司几乎人手一本《阿里铁军》，利用假期粗读一遍，针对阿里BTB业务的地推销售团队—中国供应商团队（简称中供铁军或阿里铁军）的管理套路总结如下：
1、找到肯努力、希望有成就的销售人员，不是高学历人员，而是能坚持下来的抗压人员。
2、进行系统培训，一百大，二百大…逐期培训，培训中文化价值观第一，能力第二，全部都是高管授课。
3、进行严格的销售考核、淘汰机制，三个月不出单，最多用一次免死牌，不然直接淘汰。
4、电话预约，客户陌拜。
5、主管制进行传帮带，通过有经验的人言传身教，带新人拜访客户，进行销售指导。
6、团队共享文化，同一销售团队共享客户拜访和销售过程中的问题，形成问题库。
7、REVIEW机制，保障销售团队成员真的在落实公司价值观，保障管理者要做到策略、团队、结果的平衡，不仅仅是要结果。
8、CRM系统管理，每天30—50个客户量。
9、团队PK文化，激发销售人员的斗志和潜能，挑战不可能。
10、激发销售的梦想“拼搏一年，圆你一辈子的梦想”。
11、业绩奖励及股票期权奖励，真正的回报销售人员
12、销售主管轮岗机制，多角度的锻炼这些管理者的心智，快速成长。
13、独特的政委机制（来自电视剧《历史的天空》和《亮剑》HR的前端人员，员工的小棉袄和独立观察者）。
14、强调价值观，设定高压线，并坚决执行。
15、从地推部队升级为互联网+铁军，链接、赋能、利用利他思想发展生态圈。
16、创业文化，拥抱变化。
在阅读阿里铁军是对阿里巴巴的文化及机制也有比较多的感悟，“让天下没有难做的生意”的使命，比如要做102年的公司，横跨三个世纪的愿景，比如“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观。
阿里巴巴独孤九剑的价值观：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。
阿里巴巴后来演变成六脉神剑的价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
要想公司长久，主要任务是财务部门、运营部门、执行层面的制度建设。体制建设、文化建设、体系建设这种组织力量是阿里巴巴和其他公司最大的区别。
阿里铁军超强执行力的打造，好的管理要公开透明，要达成共识，要让被管理人感受到尊重。
用价值观培养人才，考核团队，员工被分为狗、野狗、小白兔、明星、牛等五类。
远见及应对危机的能力。
阿里铁军经历这么多年的锻炼，不仅成就了阿里巴巴，更为互联网行业成就了众多的人才。我从书中没有读懂阿里铁军的人员是如何具备互联网思维的，如何成为运营高手的，留待我自己研究的下一个课题吧。
《阿里铁军》读后感4
说实话，最近10年关于创业、团队管理、工作方法论的书籍看得还是蛮多的。所以看了《铁军》这本书后略有感慨，更多是谈谈我的理想团队观。
1、团队目标
首先是目标，组织目标（愿景/使命）是一个企业存在的基石，是团队长期奋斗的目标。比如阿里巴巴让天下没有难做的生意，Google的网罗世间一切信息，Facebook的连接一切（腾讯现在也是社交和连接）。但现实中，80%的企业赚钱成了目标，主营业务和客户成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，导致运营杂乱无章，业务东张西扩，一团糟。创业，目标一定要大，必须立足于客户群体的基本需求。哪怕一个小团队，也应该树立自己正确的目标，有目标才有方向，有方向才不会迷失。很多企业追逐热点，东捞一笔，西捞一笔，注定不能形成核心竞争力，因为没有核心用户群，就没有价值积累，只有用户的持续认可才能形成实在的品牌价值。
对于铁军来说是幸福的，目标非常明确，就是把产品卖出去，多少人还徘徊在寻找人生目标过程中。但马云为了怕销售过于看重销售目标，而不顾及客户真是需求和使用价值，特别注重“修假成真”，关注团队价值观、服务意识、客户满意度等比较虚的方面，不能为钱而遗失了初衷。从这方面来说，价值观对于团队来说确实有不可或缺的精神导向作用，目前也越来越多团队开始从价值观、行为方式等去选择合作伙伴，因为禀性难移，但是工作的技能却是可以培训提升的。从直接导致卫哲引咎辞职的11年中供大范围诚信门事件来看，团队运营实在风险太大，难怪马化腾说天天如履薄冰。哪怕阿里巴巴天天把诚信、客户第一挂在嘴上，也难免在经理人业绩导向影响下误入歧途，当然也让马云意识到了职业经理人的局限性，KPI导向，竭泽而渔。所以现在很多绩效目标管理体系中，都加入了客户满意度、退货率等业务健康指标体系。
2、价值观
其实是价值观，阿里巴巴的六脉神剑是“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。价值观为团队提供了行事规则和最主要的价值指标，是团队中处理很多矛盾的准绳。比如客户第一，书里提到一个例子，某个销售员为了业绩，把房地产商也忽悠上了中国供应商，最后公司主动退款给客户了，因为阿里巴巴并不能帮客户卖房子，没有考虑用户需求。
比如诚信，20XX年的中供诚信们事件，坚守诚信底线，大量老员工被辞退换血。也说明了另外一个问题，重视的太晚，持续发酵，导致问题不断扩大，直到最后影响巨大。价值观越强调什么，说明公司团队越重视这些指标，也越容易走偏，而忽视这些基本守则。
再比如阿里的月饼门事件，技术人员用脚本抢购公司低价月饼，导致被开除。都有值得反思的方面，价值观何时该上纲上线，何时该为创新和改变让路。没有对错，在鼓励用技术解决一切问题的公司里，或许这种行为是提倡的，团队自身的价值观和方法论非常重要。价值观，本身就容易被小题大做，当成典型，树立样板。
改变成了越来越多企业的价值观，在阿里叫拥抱变化。组织架构上的任何调整，员工也经常会自我打趣要拥抱变化。人是有惰性的，所以团队成长过程中，有些改变会变得积重难返。比如销售团队资源马太效应，物流送货员工挑肥拣瘦，技术人员也没人愿意做业务基础需求，都容易导致团队文化的恶性裂变。一方面要靠合理的绩效考核和激励机制，另一方面是拥抱变化的决心。阿里巴巴在早期地区经理高管等经常各地轮岗轮换，做得好的去荒凉的地方开拓。读到这感觉不可思议，其实蛮难，跟王石在《大道当然》中提到的很像，高管调动必须服从公司安排，但总有人拖家带口各种不便。仔细一想，阿里有一套不同的底层机制去保障，管理业绩考核不完全靠地区的销售业绩排名，而是看增长量、看未来增长预期，看管理期间发掘出来的业绩，最终管的是预期。如果这个地区再荒凉，一个管理人员过去有很大起色，年度绩效考核打了超出预期，那他一年可拿到的期权也不少，是符合员工的长远预期的，员工也愿意拓荒。
3、团队文化
第三是团队文化（企业文化），目标和价值观是团队成员精神上感受到的，但是团队文化却是每天耳濡目染的。每个岗位性质不同，员工性格特征要求也不一致，但最终目标都是为公司整体目标服务。中供铁军的杀鸡喝血、业绩打擂台PK、艰苦拼搏等文化不一定适合每个团队，但每个团队都应该有自己的独特文化。
团队文化绝对不是喊出来的口号，而是是身体力行耳濡目染出来的坚持。是小伙伴突然面临工作瓶颈的关怀，亦或是新人入职时贴心的新手入门体验，还是发现团队不良风气时的及时矫正，更或是一团和气不愿挑战同事凡事将就的和事佬，一切都需要用心去发现，慢慢去修正，人性的光辉被激励出来了，一切事半功倍：凡事处处压抑，则大家都只求稳妥。一方面需要制度设计的人性化，另外一方面需要优化并完善制度的勇气和耐心，员工和公司都愿意改变。
团队文化最能让人感受到力量的要素其实是真诚，真诚是社交的基础，大家一致平等讨论事务，追求共识。这两年，桥水基金瑞达利欧的新书《原则》非常火，基本观点就是如何在性格各异的人群中如何使用原则达成一致，形成默认高效的企业文化。书的核心理念就是把制度打造为24小时运行的机器，追求极度求真和极度透明，基于可信度加权实现创意择优来不断改进公司制度和文化。真诚、透明、追求真理，这些都是唯物客观主义的核心表征。国人表达观点比较腼腆，不像欧美人直接，日本人就更含蓄了。
团队文化不能跟企业价值观等冲突，应该保障价值观落地，更不能说一套做一套，谁都不傻。真戏假做到最后就容易变成皇帝的新衣，原来制定规则的人才是局中人、镜中花。企业强调员工奋斗文化，奉献精神，加班加点鼓足干劲，但如果员工兢兢业业加班到凌晨完成需求因为过程中有些瑕疵就开除人或者判定不能胜任，虽然干掉了一个人，但会让更多人寒心。更可怕的是在讲求好聚好散的业界氛围里，开除员工的时候还踩上一脚。在一个提倡创新，鼓励技术升级的背景下，就需要一定制度弹性，奖惩制度更不能乱用拍脑袋决定，对于犯错更需要一定额外容忍度，不然就导致“多做多错，没人敢做”的局面了。任何一次超出寻常的惩罚如果没有充分的沟通和说明，就简单全员通知，对于企业的团队文化更是毁灭性的打击，就别想员工能说真话了。作为领导者，引领并激励团队前进，而不是做一个庸俗的管理者，只会用惩罚让属下臣服。如果一个“为善”作为企业核心价值观之一的公司，整年主动开除员工的比例高达30%以上，整体员工流动率超过60%以上，我认为本身就说明这是一家“伪善”的公司。
现在确实简单而纯粹的公司越来越少了，毕竟有人的地方就有江湖。特别是掌握了一些“生杀大权”的管理者，滥用职权，不真诚，很容易就把整个企业的文化冲刷殆尽。典型的一颗老鼠屎坏掉一锅粥。
4、工作方法论
最后是工作方法论。团队目标是方向，价值观是行为准则，团队文化是现实存在的约束或者加速器，工作方法论是执行方案。方法论的目标拿结果，OKR目标管理体系里就是结合核心Objective拿到关键结果KeyResults。方法论说开了更是包罗万象，基本上每个工作5年以上的人都有自己一套方法论，江湖上更是充斥各种偏方、权谋术和偏锋之剑。方法论很重要，逻辑缜密的方法有利于快速并且合情理的达到目标，整天忙忙碌碌的员工月底没有任何里程碑性质结果是需要反思的。铁军书里提到一块非常有价值的点是工作Review，书里描述是Review的非常细致并具有改进意义了，但现实中Review工作不流于形式真的好难。
通过多年观察实践，个人还是比较尊崇可塑性比较强的工作方法。大多数人在三十岁左右，基本会固化自身的价值观和方法论，有些人的价值观接受改变，有些人不太接受，有些人喜欢按部就班，有些人喜欢精益求精，招聘面试的过程就是找到臭味相投合作伙伴的过程，Google等引入平级同事面试考核是否愿意合作，是否愿意跟候选一起吃饭等来衡量团队文化契合度。
重点解释并推荐下麦肯锡的MECE方法，这是一套从结构到事实的解决问题方法。重点调研问题各个方面，穷尽所有，将问题分解为各不相同、互不重叠的子问题。然后确立目标，分析问题，确认要解决的程度和范围，最后在可控范围内解决问题。团队中针对某个问题往往会公说公有理，婆说婆有理，只是大家站在不同角度表述问题，或许MECE认知问题后，会有一个全局性、实质性的解决方案。
方法论只能帮助拿到结果，并没有灵丹妙药。实事求是，实践是检验真理的唯一标准，坚持农村一线群众的实地调研；不管黑猫白猫能抓老鼠的就是好猫的思想解放；再到精益创意，MVP最小可用化产品，结合丰田的精益生产思想；再到麦肯锡的《意识、工具、方法》系列图书，结合MECE，从分析到行动到拿到结果；再到《穷查理宝典》的普世真理法则、瑞达利欧的《原则》、Google的《重新定义团队》，再到底层逻辑分析，没有任何一款能保证拿到结果，只能保证我们团队是在正确的做事情。在初心的指引下，还需要历经劫难，或许能达到彼岸。但是在这个成王败寇的世界里whocare呢？能坚持下去的都是激情和热爱。
地推的前世今生
“地推”，随着美团无往不胜的地推铁军而被人们所熟知，但，“地推”究竟是什么？
仁者见仁智者见者，众说纷纭。
特意花了一天的时间，在百度搜索中翻看了自2000年起至今的所有相关“地推”一词的资料，整理成文供大家参看。
（注：有人说地推最早出现在春秋战国诸子百家时期，百家先贤周游列国传播学说；本文中不探讨这是不是地推，只以“地推”首次作为一种职业作为标准）
“地推”一词最初起始于网游业
2002年盛大公司推广《传奇》的时候，曾经在一些重点城市尝试派遣专业人员进入网吧进行宣传；主要工作是在网吧张贴海报，包机体验等，之后又在一些大型的网吧设置专职的市场推广岗位。
到2003年，金山公司把这个做法扩大了：为推广旗下首款重量级网游《剑侠情缘在线版》，首次在全国众多城市采取大规模市场推广活动，指派各地分公司市场人员到网吧等渠道终端场所进行产品推广宣传。
当时网游公司普遍设有“线上推广专员”的职位，相对应的，在网游公司内部，就将这些负责渠道终端（网吧）的市场人员约定俗成称作“地推(地面推广专员)”。 这就是“地推”一词最早的起源。 而金山公司就是“地推”这个概念的创始人
此后，“地推”成为无数网游公司的标配，从盛大、金山到网易、第九城市、光宇、巨人。电子科大毕业创建网易的“丁磊”一度成为那个时代年轻人的教父，网易旗下的《大话西游》《梦幻西游》伴随我们走过了初中、高中。
2007年“地推”在网游业发展到达顶峰
2007年的中国网游业空前热闹。完美时空与巨人网络、金山先后上市，九城和久游网因为版权官司闹得沸沸扬扬。在这一年，国内网游业收入达59.6亿元人民币，比2005年增长了61.96%，分析师预测到2008年市场规模将达90亿元。中国的网游产业正在急剧膨胀。
2007年史玉柱借助网吧渠道地推将《征途》推向了二级城市，巨人认可了地推的价值。”地推为网游产业发展以及企业发展做出了极大的贡献。
一次采访中，巨人集团史玉柱讲到公司计划：“3年内营销队伍要扩充到2万人，我们的目标就是要将渠道做深做透，以抢占日益增长的二三级城市的网络游戏市场。” 在2007第三季度，巨人网络的渠道推广人员已经增至2500人，联络处总数量超过470个。这个庞大的地推营销体系覆盖了全国诸如东莞、桂林、苏州、绵阳这样的二三级城市，在这些城市的主流网吧中，几乎都能看到巨人公司地推员的身影。按照史玉柱的说法，只要需要，巨人可以一夜之间在全国5万个网吧刊登《征途》的广告，这种人海战术的威力由此可见一斑。
非官方统计：当时全国网游公司多达数百家，网吧数量接近15万家，形形色色的地推团队遍布全国二、三级城市，从业人员数量超过10000人以上。甚至有种乐观的观点认为， 2007年网游产业有近四成收入是由地推人员贡献 。
盛极转衰，网页游戏进入中国后“地推”急转直下
2008年前后，网页游戏进入中国，当时的弹窗广告刚刚兴起，这种可以通过动态画面广告，吸引用户点击直接进入游戏页面的广告形式，瞬间吸引了众多游戏厂商的关注。同时，随着家庭用户的慢慢增多，网吧用户群体占有群体由最初的80%下降至近40%。那么有了懒惰的心态，方便的操作模式，众多厂商逐渐逐渐开始忽视地推模式。
如同齐天大圣大闹天宫之后被镇压五指山，500年的沉寂等待唐僧；地推在这时也进入了沉寂期，风光不再。
完美时空与巨人网络、金山先后上市，酝酿了大批的亿万富文和百万富翁，但 曾经为这个行业立下汗马功劳的“地推”阶层却与这份财富无缘也无份 ；别说享受不到海外IPO的好处，就是在激烈竞争中维持以往的业绩和收入，也是越来越难。
彼时， 各大网游公司在二三线城市大肆扩张，地推人员数量疯狂膨胀整体素质却在不断下降。除了推广员欺骗公司，虚报业绩外，网游公司地推团队之间的争纷也在不断发生 。
地推人员这么卖命的工作，只为那份微薄的薪水，通常这些地推人员的薪酬非常低，他们一般采用“底薪+提成”的方式领取工资，在二三级城市的很多地推每个月可能只有1000多元收入，在北京、上海等一线城市收入能到2000多元。
美团横行天下，“地推”风云再起
2011年阿里副总裁干嘉伟跳槽至美团担任COO，着手打造后来横行天下的美团铁军，这个标志性事件成为了第二个地推时代到来的导火索。
有了导火索，环境的因素也很重要。当时，线上流量入口被以BAT为代表的互联网寡头所垄断，推广成本不断上升；而当时O2O行业聚集着的是大批的创业者，并没有足够的资金去做覆盖足够高的线上推广，而干佳伟的美团铁军让这些创业者看到了一种低价而有效的推广方式。
“地推”重新回到大家的视野，O2O是一个比网游更需要地推的行业，然并不是所有的O2O企业都可以如美团般组建属于自己的庞大地推团队，第三方地推企业由此而生，并在之后的几年开展的如火如荼。
看当下再回头，历史总是惊人的相似
O2O的这场盛宴上，有达官贵人，有资本财团，有技术开发，有市场掮客.......... 唯独缺少的依然是征战沙场的地推阶层 ，他们依然挣扎在生活的最底层，这个时代并没有给他们带来一点点改变。
O2O行业的疯狂发展，随之而起的是遍布全国的第三方地推企业、地推团队、近百万的地推从业者； 从业人员数量在上升，整体素质却在不断下降，虚假刷单肆意横行，无数卡商网商让O2O创业者苦不堪言，无形中提高了用户获取成本，甚者因为虚假数据而折戟沉沙 ；优胜劣汰是自然的选择，地推又将落下O2O推广的神坛。
风风火火数年，当繁华落尽，地推这个行业还能剩下些什么？
又将是一地凄凉，挣扎了几年的年轻地推员需要转行，曾经风生水起的地推企业落得关门大吉。
总有敢为人先者，走在变革的路上
如今，O2O行业的热潮正在慢慢降温，而与网游地推的沉寂所不同的是，在“地推”再次沉寂之前，第三方地推企业终于感受到了一点点的危机：
2015年10月 TED励拓 发起并组织成立地推联盟
2015年11月 “地推吧”获得一千万Pre A轮融资
2015年12月 易企推、人人推、众众地推等地推品牌崭露头角
2016年03月 地推吧成功购买百度同名贴吧“地推”吧，标志着地推企业开始进入品牌竞争及入口争夺的时代
群雄并起，逐鹿中原，是地推行业最好的时代；
恶性竞争，黑幕重重，也是地推行业最坏的年代；
地推之幸，走在了变革的路上；成长的过程总是要经历一些苦难，承受些别人质疑的目光，坚持，成功会属于那些不会投机取巧的笨蛋
不断成长时，也要能为这个行业做点什么
2016年4月，顺丰快递员骑电动三轮车与黑色现代发生剐蹭，被掌掴6次；顺丰总裁王卫霸道回应 ：“如果这个世界是用钱或一个道歉就可以解决问题，而不以法律解决问题，法律要它干吗？” “我王卫向着所有的朋友声明！如果我这事不追究到底！我不再配做顺丰总裁！”
冲冠一怒为员工，霸道总裁让快递员挺直了腰板
让生活在社会底层的“地推员”能够挺直腰板，我想这应该是我们作为地推企业发展过程中必须承担的社会责任吧！
最后，整理这段地推兴衰史，说了一点点自己的感想，只是希望广大地推企业可以从中看到我们现在的影子，不在同一个地方摔倒两次三次！
今天的努力是为了更好的明天。
前美团COO干嘉伟：好的管理是借假修真，就像父母对孩子
作为阿里巴巴第67号员工，干嘉伟是“中供铁军”代表性人物，被王兴“六顾茅庐”邀请加入美团担任COO，美团点评合并后再担任美团点评到店餐饮事业群总裁。
在美团任职期间，干嘉伟亲手打造了美团的线下地推铁军，美团此后一步步登上了中国O2O领域的王座。2017年4月，高瓴资本确认干嘉伟出任运营合伙人。
在由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019（第十九届）中国企业未来之星年会上，干嘉伟现身分享，做了题为《直销ABC》的演讲，演讲全文近万字。
他从To B业务的特点、思考框架、人才观、系统搭建等角度，分享了他的深度思考，方法论和体系性兼备，理论性和实战性兼具，干货多多。
以下为干嘉伟演讲整理，有删节：
今天跟大家分享的是“直销ABC”，材料上印的是“如何打造地推铁军”，我在互联网行业干了差不多20年，基本上都在干这个。可能我本人的习惯或者内部不提地推，我们一般是叫直销。
直销听上去感觉高级一点，定义也蛮多，比较常用、常见的是，不在你的店铺内，跟客户互动、发生的销售行为。
这几年可能也是互联网的上半场，纯C端的流量争夺已经进入了尾声，所以越来越多地在往供给侧走。越来越多的企业会遇到销售问题，平时也会跟我有一些交流。今天我先跟大家交流一些基本的框架。
一、销售四种模式
我们先看一下销售模式，横坐标C和B，C就是个人消费者，B我们讲是企业。纵坐标是价格从低到高，客户从小到大。
我们看左下角针对个人相对单价会低一点，现在叫网销，所谓电商，比如淘宝，最早在网上卖一些比较便宜的东西，包括今天的拼多多，基本上都是从这切进去。
第二个店销，这个也是主要针对个人消费者。相对而言，在店销这里面卖的东西会有品牌一点，更好一点，更贵一点。
第三个直销，也就是我们现在经常用地推的销售。直销主要是针对B端（企业），相对售卖的产品和服务价格也比较高一点。
第四个电销（电话销售），这个电销也是非常标准的岗位序列，也有一些针对To C的。这几年在线教育很火热，很多通过电话销售。但是在线教育可能是网商和电商结合，一般在线让你试听课，可能在座有一些家长有经验，我先去听一下觉得还不错，后面电话进来，把这个单子签掉。
第五个会销（会议营销），其实会销很少单独存在，客户对你不了解，水从0度开始，到热血沸腾烧到100度，跟你签约，会销往往是最后那个环节。所以会销可能不是单独存在的，可以跟其他的销售形式相结合。企业在日常经营中碰到的基本销售模式就在这里，很多时候企业根据产品服务市场，中间会有一些组合，可能选1-2种组合。
我们今天主要讲的是直销，主要是B2B的业务，而不是B2C的业务。B2C我们看到更多是网销、店销。
二、To B业务的特点
To B业务有什么特点？
第一，多关键人。什么叫多关键人？比如，个人消费者要做一个购买决策，其实就是关乎自己或者给家人、孩子买一个东西，根据自己的想法完全能够决策。但是To B业务，往往不只一个关键人，有可能有部门负责人、职能部门负责人来选型提建议，可能再要他的上级争取采购金，可能要到总监或者VP，有的还要总经理、董事长审批。
To B的业务，往往需要推动几个角色共同在有效的时间内去做一个共同的决定，这是To B业务的第一个特点。
第二，非关键人的直接利益和兴趣。
To C是我要买什么东西，我们经常有一句话叫“种草”，就是我心里面已经想这个想了很久，今天要去“拔草”。但是B2B的业务里，很少有部门经理或者哪个总经理对于一个东西种草种了很久，很少。
因为除了创始人自己，基本上其他都是职业经理人或者在这个单位工作，这家公司也不是我的，所以用了这个产品或者服务，对公司好当然我很开心，但是我其实并没有那么大的义务或者兴趣去详细了解这个产品和服务。
这就导致To B业务往往需要有专门的销售团队，来推进产品和服务。
三、To B业务的思考框架
销售部需要从哪几个角度来思考？
（一）自营还是渠道？
所谓自营就是自己来组建销售团队，所谓渠道就是找代理商，让代理商帮我去推销。自营有自营的优点，也有自营的门槛。
这个问题可能没有一个简单的答案，还是跟企业的发展阶段有关。
首先，哪怕你的产品、服务非常适合渠道，而且你的同行已经在用渠道方式做得不错，有现成的渠道，那我还是建议，如果是一个新的产品，这个公司刚刚成立，建议还是先自己去卖一下，先自营打个样。否则的话，你自己也没卖过，也不知道市场的反馈，直接交给渠道怎么定价格？给渠道怎么分润？如何给渠道定目标？怎么进一步优化产品和服务？
所以，首先至少我们要有自营打个样，知道这里面的渠道成本、销售效率是怎么样的，然后才能去筛选和管理渠道商。
其次，打磨期、非标、低毛利的产品慎用渠道。
打磨期的产品服务可能还不成熟，这时候交给渠道商，实际上这对双方的风险都很大。
当年我去美团的时候（2011年），那时候是千团大战，全国有5000多家团购公司在竞争。那时候也有一些团购企业在用渠道代理的方式，当时我们内部也讨论过，我坚决地说，这个问题我们现在不用去考虑。为什么？
第一，我们自己都还没搞明白怎么组织销售形式，怎么样提高效率，去找代理商，我认为这是神秘力量依赖症。你自己没搞明白，你以为别人能搞明白，实际上别人可能更不明白。因为代理商代理很多产品，他肯定是卖最好卖的。
第二，我们团购产品是低毛利的产品，很高管理水平下都不一定能盈利，你去交给代理商，他可能卖很多家产品，也不会专门针对你这个产品和服务去优化。你交给他，那不是他亏钱、你亏得更厉害嘛？
现在美团在很多城市、三四五线城市全部是代理的，因为经过六七年运营，我们打造了这样一套系统，客户对我们的产品服务都有概念了，我们自己销售用的系统已经很好了，把这些开放出去，渠道、代理就可以很方便地在我们的基础上往前跑。当你自己还不具备（系统能力）的时候去找渠道，其实是自找麻烦。
（二）电销还是直销？
所谓电销就是在一个屋子里，有一个少则几十人多则几千人的呼叫中心。
直销是什么呢？客户的办公室就是你的办公室。一般我们说员工来上班了，你就看见他了，下班后员工就跑了。但是直销这个业务是，员工上班了就不见了，你看见他的时候要么还没正式上班，要么是下班回来。
所以某种程度上，电销在管理上是有它的优势，有围墙、门禁等，主管随时能看到大家的工作状态，有问题随时可以问。
电销的三个劣势
但是电话销售的一些劣势是什么呢？第一个知晓度。你这个产品或者服务在市场上大家还没有概念的时候，你用电话销售是很困难的。
比如说当年“千团大战”你去电话销售，你给那些餐饮老板打一个电话，说我是什么什么公司，我们有一个团购，很多餐厅老板根本不知道团购什么意思。什么叫跟你合作团购套餐？他根本理解不了。如果是一个新的知晓度不够的产品或者服务，那你在电话里面可能很难三言两语让客户感受到。
第二个在线体验。最典型就是在线教育，其实有很多课也不便宜，大几千块、上万。但是因为这些是可以通过on line的方式，用户能很清晰地感受到试用产品，所以我可以用电话销售的形式签单。
但是电话销售最合适的单价半径大概是三千块钱到五六千块，如果单价更高的话，用户就很难在没见面的情况下，在电话里来做这个决策。
第三个付费门槛。最典型的是，原来阿里巴巴的直通车就是预付费，啥也没有先给我几万块钱，我给你一个账号，效果怎么样还不确定。包括保险，保险也是预付费。这种产品如果知晓度不够、在线体验不到，付费门槛高，那可能用电话销售这种方式就会比较吃力。
100万/人
不管电销还是直销，我们来设计组织的时候，每个销售人员每年100万的营收，这是一个比较好的参考标准。为什么是100万？
大家想想看，电销一般效率比较高，人均大概一个月1万。如果在北上广深这样的城市，电销人均1万/月可能还差一点，所以很多呼叫中心是建在西安、合肥、盐城，在那些地方人均1万/月是OK的。直销你要想质量高一点、效率高一点、有积极性一点，一般一年大概平均20万。
营销人员拿回来100万收入，一个直销人员人均20万，当然销冠可能更多一点，销冠赚个大几十万、几百万都正常。直销人员拿掉20万，还有80万做产品研发、服务，还有公司利润。
如果你的人销算下来人均60万一年，腾挪的空间就不大。因为要让员工有积极性，给他20万，剩下来30万，你的产品服务怎么去优化？企业利润从哪里来？所以我是觉得100万是80分、85分的水平，达到这个水平，持续经营就会比较OK一点。
（三）直销游牧化还是本地化？
什么叫游牧化？我也看到很多企业有直销团队或者所谓的地推团队，作业方式是大家都在一个总部，平时出差。
在我的经验里，这个其实是难度非常大的方式。因为你用游牧（出差）这种方式，客户开发的深度和持续性会受到很大挑战。一般出差还要有审批，相当于有控制，但实际上销售是要持续跟客户产生互动，在互动中去寻找机会，就跟谈恋爱一样，日久生情。不能想今天见面，见面就搞定，我觉得这个难度是很大的。
所以游牧化会在漏斗口影响我们客户开发。在销售领域我们讲水大、鱼大，你整天在一个脸盆里是摸不到大鱼的。游牧化会限制了你，让你的成本很高，但是客户接触面是不大的。
本地化是什么？你就住在这里，你每天可以按区、按街道去定期拜访目标客户。这个就是像农民种地一样。
游牧化是什么？销售像猎人一样，扛了把枪出去，打得着就打，打不着就回来饿肚子。而本地化的销售是什么？就像农民一样，每天拜访这些客户，就我这一亩三分地，像农民一样浇水、锄草，培育整个市场，再培育这个客户。逐渐地培育，我的客户就逐步地成熟，这样才能拿到持续稳定的业绩。
我经常跟企业讨论这个问题：首先我要问的就是，你的目标客户有多少？你认为这个产品服务大概在中国有多少家？他们大概是怎么分布的？
如果说我们的客户有5万家，一个销售人员同时能管理50家的话，那就意味着什么？我就需要1000个直销人员。
如果这5万家客户分布在中国前100个城市，那我可能就会考虑把我的组织结构设在地级市。中国是350多个地级市，2800多个县，美团当时的直营机构类似分公司、子公司在全国能触达的城市一共是1100个，我们当时还看过，我们在中国有最多的直营分支机构，超过很多物流公司。很多物流公司有一些线路都是合作、外包的，我们全部是直营。
所以你要把这个想清楚，你大概要多少人，大概客户分布在哪里，你就知道这个机构怎么设，能设到当地的千万就要设到当地。大家想想看，如果1000个人在总部，1000个人去出差，你想想那是多么可怕的一个景象，还要有人去管理这1000人的火车、机票有没有超标，每天电话补助、业绩补贴。
（四）业务中台
我们经常会说销售部门更像是一个部队。作为老板我们肯定不能只是说我们勇敢，我们士气高涨，我们开了一场会，我们剃了一个光头，我们冲出去，我们这件事情就干得更好。肯定不是。
我们要考虑的是运筹帷幄。我们直营还是渠道，我们是店销还是直销，我们如何本地化，包括中台预算怎么来定，我们要多少人，我们的提成制度怎么样。
比如说美团2012年要实现上岸，到12月份盈亏平衡，买流量花掉的钱、供应链花掉的钱、包括我们办公室里的每一张纸都要给我算进去。把这些都扣掉，我们要能盈亏平衡。
当时我们推了一张表，我们的业务要实现4%的毛利率，这个饭店卖掉100块钱的套餐，给你4块钱的提成。大家知道这4块钱不是全国每一家饭店都给你4%，甚至也不是每个城市给你4%，每个城市不同行业给你的不一样。
比如说在上海，合并前大众点评在上海有非常大的影响力，所以在上海我们的市场份额长期落后，我们根本要不到4%。不要说4%，可能有的时候倒贴人家都不愿意做。那就意味着不同的城市要有不同的毛利率，而且在同一个城市里不同行业也有不同的毛利率。
就像OTA行业，OTA平台是收15-20%的流水，我们去收12%，这些饭店、酒店觉得你挺厚道。但是餐饮从来没有在网上分销过，它的成本结构里面就没有这一块成本，你突然收人家几个点，他就要从其他地方省下来。
2012年的时候，我们在70多个城市，每个城市大概是15个品类，每个城市根据市场份额和竞争情况，毛利要求是不一样的。在一个城市里把它的毛利分到15个品类里，最终全国是1000多个毛利管理节点。美团当时几千人，每天上几千个单子，最终通过全国1000多个毛利管控节点，跑到年底，我们实现盈利，这些都是依赖于强大的预算系统。
我们1000多个毛利点怎么控制？在我们销售CRM里，所有上单要通过系统自动审核。比如一个城市里我的自助餐必须是5个点（毛利），你没达到就上不了单。通过这些系统和预算的设计，我们才能最终拿到这个结果。
四、自上而下地找人
假设自上而下有一个大致的框架，那很多时候就要找到合适的人。我们考虑事情要从上而下的考虑，引进人才也应该是自上而下去引进人才，不要半中央去引进。
为什么呢？只有从上面引进人才，整个方法论才是适用整个公司，才不会出现打架。别上面老大是你的老兄弟，跟你一起创业的，回头你看这个老兄弟是不是有点out了，我下面找一个总监，找一个高管。空降高管本身就是要面临很多困难，要花很多力气去对付上面。所以我觉得比较合适的方式是自上而下解决问题。
那么怎么去找人？
很多时候我们不知道要不要从外面引进人才或者不知道去哪里引进人才，最简单的方法就是，大部分人才是野生纯天然的。
其实我看简历看得多，面试面得很少，因为大多数人我看了简历就不会去面。我觉得面试技巧很多是不靠谱的，你看简历是看得出来的。
有很多人，我认为是有经验没体系，你看到他的经验很丰富，这里干几天，那里干几天，都是高管，一步步从主管-经理-总监做上来，感觉挺厉害。其实你看看，他干过的那些公司里，第一，很多你没听过（在这个行业里），没听过就意味着什么？这个公司可能干得没那么好。他干得好你一定能听到。比如说腾讯的产品，百度的技术，美团的地推。
第二个，见过好体系，就是他知道应该怎么样来做这件事情，就是依葫芦画瓢。其实很多人只是被猎头卖来卖去，基本上猎头也比较喜欢这样的生意，当然你一干就干十年二十年，猎头就要饿死了，所以这是一个生态链。
我们不要野生纯天然地去找，因为那个不确定性太大，有可能很好，那就是一代宗师，但这个概率相对低一点。
但是你到适合你这个行业产业有口皆碑的公司里找那个人，大概率是他见过好体系，知道怎么样立正、稍息，怎么样悟道。
很多空降高管出问题其实是出在第二个，见过好体系，但没有那么统筹，只是在照搬，照搬之后导致水土不服。真正见过好体系的人，知其然知其所以然，其实也不会有（水土不服）这个问题。
打造可靠的系统
（一）目标预算管理
公司大部分是自然生长的，我觉得好一点的公司或者很多外企，是有目标预算管理的。我觉得更上一层级就是过程管理，很多企业只是管了结果，没有管过程，我们所谓叫“凡夫畏果，菩萨畏因”，就像我们到庙里去拜，基本上是请菩萨保佑身体健康、升官发财，这个就是目标预算管理，是管结果。
假设菩萨真的会说话，菩萨会说，“你努力一点，勤奋一点，少吃点肉，多运动一点”。这个是什么？这个是过程管理，你只有做好过程管理才有可能身体健康、升官发财。
我看到很多企业过程管理其实不多，很多高管整天在那里开会，其实对组织的价值没那么大。真正有价值的管理人员是什么？是我要去推导，我做好哪些事情我能实现100亿，然后我就做那几件事。
2012年年会上我跟美团同事讲，2012年就做一件事，“狂拜访、狂上单”。后来美团过了几年说，“狂”字用的还是非常精准。
（二）借假修真
最好的管理是什么？大家想想管理我们遇到问题是什么？你不说你难受，说了可能你们都难受，管理很多时候整天就是面临这个问题。
怎么是好的管理？借假修真，就像父母对孩子。我们从小到大管我们最多的是父母，虽然也闹，但是很少有脱离父子关系、母女关系。为什么？因为你知道父母是为了你好。
我觉得员工也是，你把这个想简单点，你就是为了他好。你该怎么样就怎么样，像父母一样，可能会有矛盾，可能会有冲突，可能会有很多不开心，但是他在你这里能得到成长，能得到公平的对待，他不仅赚了今天的钱，他还赚了一辈子的钱。
他们硬要讲我们管理太严，我们要求太高，我说这个就对了，毫无疑问我们一定是全行业要求最高的，因为我定的时候就很清楚，我定的就是最高标准。
但是我能承诺你的是，我们讲三个人干五个人的活，拿四个人的钱，超过行业平均水平，给你足够有职业尊严的收入。三年之后，别人愿意翻几倍的薪水，升几级挖你，这是我的承诺，你要愿意我们就一起玩。
我觉得借假修真是什么？员工到底是我们的资产还是什么？我们用什么样的态度去管理他。我们的管理人员到底是用任务在消耗员工，还是用任务在培养员工？这个是有差别的。差别在哪里？差别在于内心怎么想，差别在于长期坚持怎么在做。
你像父母、长辈对孩子去看待员工，我觉得你的管理会更好。
《阿里铁军》一书的重点摘录与启示
利他行为是阿里的出发点。
利己行为的出发点是利他行为。
通过充满热情、激情、不厌其烦的利他最终形成利己。
程维的滴滴打车更厉害，还加入了独立思考。
出公务员，到企业中，就像创业。
创业，最重要的是什么，最重要的是先让自己活下去。
活下去的时候要找出什么是让你活下去的因素，并放大他，然后才能活的好。
敏芝一直强调管理要公开透明、要达成共识
执行力强不是强压去做，没有人愿意被强压，都是要把后面的原因说清楚。
敏芝的管理风格是“当面骂，背后夸”，价值观践行比较好
创立淘宝的孙彤宇分管宁波、温州等几个区域，每个月都会到一个区域，除了正常的团队沟通，也会请大家吃一次饭，晚上唱个卡拉OK。
在特别苦的情况下，管理者会想很多办法让大家开心，都是很草根的一些做法，但很管用。
敏芝也会经常张罗大家聚餐，多数情况下AA制，一顿饭就100多元钱，很便宜。
当时的广东王牌销售黄榕光，每天都是先跑步、打羽毛球，然后才去拜访客户。很早到办公室。
2002.12 全年收支平衡
2003年，每天收入100万元
2004年，每天盈利100万元
2005年，每天缴税100万元。
非典造成业务大爆发，坏事变好事，传染病变成催化剂。
电话打到阿里巴巴会转到所有同事的家里。你好，阿里巴巴，我们当时把这叫做’天使般的声音’，非典隔离时期，马云被关在家里，身在香港的关明生也把自己关在家里，两个人疯狂打电话，一天打几百个。
非典把几百人的阿里巴巴从一个小型的公司重新回到一个团队的时代，灾难使得可能存在的办公室政治萌芽、人事之间必然出现的隔阂，因为被动的隔离，因为距离上的隔离，反而消弭于无形。
“客户第一，员工第二，股东第三”
从阿里巴巴开始，为中小企业服务，
2003年，淘宝诞生。
从B2B 衍生出 C2C，再创造出促进交易的信用工具 ——支付宝，逻辑是如此清晰。
从4月16日到5月10日这24天，淘宝还是封闭打造的。经过24天彻夜奋战，淘宝终于提前6天推出。当时除了一行8人之外，知道此事的只有公司高层的六七个人。
淘宝只用了6个月就在全球排名前100，9个月排名前50，12个月排名前20.
2005年初，做了不到两年的淘宝会员数突破600万，此时做了5年的eBay易趣的会员数是1000万。
在有淘宝之前，中供（中国供应商，阿里巴巴销售团队）是“当家长子”，中供的现金流，是阿里巴巴的生命线，就像奶牛一样抚育着其他兄弟姐妹。这种状况持续多年，再淘宝和支付宝成长起来之前。
2003年春节后，中供开始试行主管制，一个主管带一个团队，10个人，相当于一个小分队，其中新人负责找客户，一个“厉害的人”负责CLOSE。
罗庆元的特点是做事不计成本，有一股透着狠的韧劲儿。
每次Review从晚上8点开始说到凌晨3点。。这才是真干啊。话必须说透，不然不能出门。
Review体系对阿里铁军的影响，比大部分人所见的更深。
3M 体系，即make strategy, make team, make number,就是策略、团队、结果。
真话当先
文化的东西要做实，理念的东西，信任的东西要把它变现，要参与进去，要到细节里面去，而不是简单地相信。
阿里销售1.0，销售的功夫就是陌拜。我们不管，今天跟了半个晚上，明天路过，上去打个招呼，过两天又来了，你根本提防不了，我就是在你面前突然出现了。用勤奋打动客户。
从不把竞争对手当敌人，也不带着仇恨去竞争
没有竞争对手是很孤独的
在路上，越走越孤独，因为路上的行人越来越少。企业做的越大，其实就越寂寞。
阿里超级业绩、防飞单靠什么
靠的是价值观、高压线的力量
阿里巴巴 “独孤九剑”里有教学相长和群策群力，“六脉神剑”里有客户第一、团队精神和诚信，所有这些都是销售团队的灵魂。和同事配合，讲究团队精神、老帮新，经验、资源分享，对同事坦诚，对客户诚信——这些已经成为铁军的传统。
团队要快速复制，就要建立分享机制。分享是销售最好的学习方式，也是最有利于团队成长的方式。提升是从面对反对意见开始的，反对意见不解决，销售自己对公司、对产品都没信心，碰到问题都不知道怎么回答。
销售如何做？
老黄做销售从来都是“理直气壮”，因为对“对客户有帮助有好处”。每次去拜访客户，老黄都用心研究客户的企业，分析企业的状态，提意见，客户都希望老黄上门。
人熟了，又信任，老板们也都愿意把朋友介绍给老黄。老黄跑业务的模式也变得不一样了——他的方法不是单纯去跑业务，而是把客户变成自己的销售，所有的客户都是客户介绍的，做的自然轻松。
提成制度？
中供的直销管理，是把提成制度和主管制度套在一起。销售人员的工资由底薪和提成构成，底薪很少，提成的比例为9%-15%。阿里巴巴的提成制度独特，它不是当月兑现。当月拿到的只是期权，兑现要拖后一个月，不允许把单子凑到一个月，当月的好坏决定上个月的提成比例，因而销售人员要想拿到提成，不得不每月都要做好。
阿里巴巴著名的口号“今天最高的表现是明天最低的要求”。
一个团队的人员象限区分：
一是明星
二是新手
三是有能力没积极性的
四是没能力有积极性的
团队的成绩如何非常取决于能否调动有能力没积极性人员。对他们来说，不是强烈自驱动类型的，因此需要尊重，需要激励，需要肯定，但这偏偏不是明星销售额特长，那时候的明星销售，都是强烈自驱动型的，“老子天下第一”，以己度人，最难说出口的就是夸奖别人的话。
他对自己总是充满了自信
我所追求的是，是心灵的自由，每天很忙碌地去做一件事情，沉浸在工作的状态中，我觉得这是最幸福的事情。
敏芝想告诉铁军将士的是：根本的出路，仍然是从客户身上、从自己身上寻找价值，不要总想着向外界（的评价）寻找力量。
销售2.0
潘昆，习惯于战略性、系统性思考。
跳出原有的业务框架重新定义铁军的业务，一个基本的思路就是，将原有铁军前线习惯的单一线性思维与后台的网状思维糅合，后台的人则更聚焦，更有执行力。
潘昆提出”从40到300“的命题
要改变之前中供前线销售的线性思维，必须要基于新的工作场景。销售在外面铺开，成本很高而效能很低，如何让成本和效率的比值发生变化，一个最直接的问题就是，为什么销售不能服务更多客户。
围绕客户的成长需求，给客户提供更多服务。潘昆把这个命题给全体中供的销售，意图是让他们通过各种创新来实现业务场景的突破。
客户的需求是不一样的，所以要有更多的能满足客户需求的产品，通过”橙功营“等形式提升粘合度，以客户需求为核心，使用各种工具，把搜索半径内的客户快速搜到，提高对客户的响应速度。
这样做当然不能光靠一个人，一个人不可能具备这么多专业，接下来的事情，就是怎样利用后台，让客户的每一样需求得到满足，也就是”1+N“模式。
”1+N“的产品模式，结合客户的成长需求卖更多的产品。
销售端从单一产品的售卖走向了多产品的售卖，从服务少量客户、上门为主的服务方式转向了服务多客户、以个人生态圈的方式来服务这些客户的场景。
链接的核心还是前线的销售。
第一个产品就是蚂蚁金服的网商贷业务。
改革的真正启动，从新的薪酬佣金制度出台那一刻开始的。
中供对人和团队的管理师琢磨的非常深刻的，但对事情呢？说实话不是最透的。这个世界的主流趋势，是向着开发自由的方向走的，互联网本身也代表着开放自由。
中供团队的人对线下运营与互联网结合的工作场景极为熟悉。一旦让中供的人进入地推领域，很快就可以复制出一个有铁军气息的团队
政委来关注人的工作
短暂的激情不值钱，持续的激情才值钱。
做出来，但能不能规模化，能不能拿结果。
做出来了，不讲也是春天；讲了，做不出来也还是寒冬。
关于地推铁军后传和地推铁军是什么意思的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。