「地推谈判」地推怎么谈合作
今天给各位分享地推谈判的知识，其中也会对地推怎么谈合作进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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为什么看起来没人情味的美团外卖赢了？
1、饿了么是当时还在上海交大读书的张旭豪、康嘉等人在上海创办，最初仅为交大学生的内部外卖平台。在2011年拿到金沙江创投A轮100万美元融资后，2012年3月饿了么上了第一版的APP；2013年1月，它的APP功能已经基本齐全，并拿到经纬中国和金沙江创投领投的B轮600万美元融资；
2、2013年，饿了么开始正式全国化布局。2013年11月，饿了么获得红杉中国领投的C轮2500万美元融资，这时饿了么已经开始领先所有外卖竞争者1年时间，包括线下布局、APP开发以及前期资金投入方面；
3、2013年11月，美团火线冲入外卖领域，注意，它那时并不算中国的互联网巨头，而其他互联网巨头的反应都比美团慢——阿里的淘点点是13年12月上线的，百度外卖是14年4月上线的，腾讯更是一脸懵逼；
4、2014年是国内外卖行业的真正元年，事后看全年数据，行业前4名分别是：饿了么（30.58%）、美团外卖（27.61%）、淘点点（11.20%）、百度外卖（8.55%）。按理说饿了么的份额理应比这个更高一些，但是饿了么作为只拿了几千万美元投资的年轻公司，2014上半年仅拿到了大众点评8000万美元D轮融资，钱根本不够烧，后面的开始被财大气粗的巨头侵占份额；
5、2015年1月，饿了么终于获得中信产业基金、腾讯、京东、红杉资本、大众点评3.5亿美元E轮投资，当时饿了么的账上仅能再支撑1-2个星期，命悬一线。同年8月28日，饿了么再度获得6.3亿美元F轮融资；
6、美团在2015年不甘示弱，1月份就拿了D轮7亿美元融资，开始与饿了么正面抗争。后面美团外卖的关键一手来了，2015年10月，美团与大众点评宣布合并，这导致大众点评直接退出饿了么董事会，彻底掐断了饿了么的一个重要入口；
7、不过在2015年，饿了么依然站稳行业第一名。2015年12月，饿了么业务已覆盖超过300个城市，日交易额突破1亿元，日订单量超过330万单，创下外卖O2O行业新高。这时市场份额分别是：饿了么（34.8%）、美团外卖（31.2%）、百度外卖（23.7%），阿里的淘点点已经彻底掉队；
8、2016年1月，美团再出一次奇招，谈下了之前一脸懵逼、一度跟风投资饿了么的腾讯，拿到腾讯领投的33亿美元投资。这也变相逼迫已经彻底掉队的阿里选择另一边站队，2016年4月，饿了么宣布获得阿里领投的12.5亿美元融资；
9、原本站稳行业老三、份额差距不悬殊的百度外卖走错关键一步：2016年春节前后，百度外卖选择花钱送骑手回家过年。美团外卖则直接奇袭百度，加大补贴在春节留住骑手继续配送，并在春节后大肆招聘骑手。此消彼长下，美团外卖和饿了么一起把百度外卖的大部分份额抢走，当然美团外卖更为受益；
10、2016年下半年，美团饿了么补贴大战越演越烈，原本在张旭豪计划中“6个月结束”的战斗，实际焦灼情况大大超出他的预计，尤其是微信九宫格在年底加上美团外卖后。2016年的市场份额，饿了么（34.6%）还是第一，但是与美团外卖的差距缩小（33.6%），百度外卖（18.5%）则逐步退出补贴战；
11、2017年上半年，饿了么、美团外卖的市场份额占比分别为41.7%、41%，差距继续逐步减小。进入下半年后，美团外卖的日订单逐步反超饿了么，这让后者压力极大，2017年8月，饿了么正式并购百度外卖，合并后的市场份额达到54%，终于与美团外卖拉开距离。2017年9月，为了一口气打垮美团外卖，支付宝首页正式接入“饿了么”；
12、美团不甘示弱，2017年10月，美团点评获新一轮40亿美元融资，投后估值300亿美元。但是让饿了么想不通的是，美团外卖的份额还是在继续提升——2017年四季度，合并了百度外卖的饿了么，份额还是从54%继续下滑到49.8%，美团则是继续上升至43.5%；
13、情况在发生变化：饿了么的底层技术平台毕竟是几个交大大学生从0开始搭建起来的，系统的扩张性不足。而且在地推和人员管理上的经验不足，饿了么的每单成本，显著高于美团；
14、美团作为在上一轮百团大战成功活到最后的赢家，在成本运营、补贴管控、地推管理、高管心智上，比饿了么更为优秀，腾讯入口支持的效果也明显好于阿里。更为关键的是，O2O算法开始起到作用，美团外卖的每单浮亏明显低于饿了么，以至于美团外卖给骑手的工资和补贴，逐步高于饿了么，这也是人物的那篇文章里，所有骑手都强调“你不想干有的是人想干”的根本原因；
15、2018年2月，突传阿里将全资收购饿了么，传言称，张旭豪可能会出局，原因可能是此前与阿里签下的一份“对赌协议”承诺过2018年3月之前实现饿了么盈利的目标失败，但未经证实。——其实这个传言侧面也是反应饿了么的成本控制相对于美团外卖根本不占优势；
16、其实饿了么知道自己问题在哪里，一直在技术上加大投入，2016年5月饿货节，当口碑外卖、淘宝、支付宝三方流量同时涌进饿了么，饿了么峰值高达每秒1.5万笔，系统瞬间被挤爆，饿了么一度只能临时限流。——2016年底，当时是饿了么CTO的张雪峰从硅谷那边挖了很多技术大牛来搭建大数据、算法等核心构架；
17、但是这已经有点晚了，尤其是硅谷回国的研发高管与本土团队需要磨合，甚至这些大牛对于国内每天动辄数百万单的订单量，经验都是相对不足的。而美团的核心研发人员都是已经经历过百团大战和前期外卖大战的老手，绝大部分都是美团自己从本土高校招聘、培养、承接下来的核心骨干，凝聚力和996精神完全是饿了么难以比拟的；
18、这里还有一个细节：饿了么从硅谷回来的技术大牛后面给饿了么铺垫了非常扎实的底层技术和基础建设，但是同样伴随着更长的磨合时间。你可以想象这样的一组画面：饿了么说你不一定最懂技术，美团外卖说你不一定最懂中国（和它背后的算法）；
19、更别说美团本身极具优势的地推团队和商家谈判经验了。事后看，饿了么在线下方面的一些跑冒滴漏情况，都是当时被光环笼罩的高管暂时鞭长莫及的（有点类似于小黄车OFO中期发生的情况）。举个例子，后面产品策略开始精细化时，美团外卖有条件走大牌和连锁餐饮的线下谈判，而饿了么平台上的中小餐饮和苍蝇馆子的占比无奈更高。王兴作为多次创业者，在企业管控经验上远比张旭豪有优势；
20、这些微小的量变，最后形成质变。2018年上半年，美团外卖、饿了么和百度外卖的交易额占比分别为59%、36%和3%。其实在2017年的后期，美团外卖的份额已经开始逼近6成了；
21、2018年，美团外卖的日均订单突破2100万单，市场份额彻底站稳60%；2019年，美团外卖的日均订单逼近3000万单，市场份额站稳65%；2020年，美团一度宣布日订单量突破4000万单，市场份额开始逼近70%；
22、更关键的是，美团外卖在2019年，经营溢利由2018年的负值111亿元转为正值27亿元,成功实现首次年度盈利——当时在交流会上，公司透露全年来看，每单毛利有2毛钱左右，这个数据现在更是扩大到最新20Q2的每单5毛左右。饿了么则市场普遍预期至今仍未实现每单毛利转正；
23、而在美团2019年所有开支项目中，餐饮外卖骑手成本高居首位，总额超过了410亿元，而全年美团外卖佣金收入为496亿元，占比高达82.58%。这意味着，美团外卖平台佣金收入超80%都用在了骑手上。——这也保证了一方面公司有毛利，但是骑手的收入也不会太低；
24、就像我之前说的那样，美团有全球最好的O2O短距离算法，最好的O2O地推团队，用户和骑手的扩大自我实现式又强化了算法和地推的优势，所以它能打赢有阿里加持的饿了么，那是比它起步更早的专业团队，而非行政手段或者行业垄断。这些，都是王兴自己一步步挣来的；
25、当然，算法是冷冰冰的，它一定会无限压榨整个体系的潜力，最后达到微妙的平衡，也就是所有骑手处于劳累的边缘。算法不是人，它当然没有人性，这毫无疑问。不过美团骑手最大的行业压力也伴随了最高的行业收入，这也是业内公认的；
26、这就是美团怎么一步步站稳全国外卖行业第一的全过程，你说讲人情讲人性，那个2016年春节选择花钱送骑手回家过年的百度外卖，早就死的透透的，连骨头灰都找不到了；
27、其实还有一家企业做了类似于当年抢占百度外卖份额的事情，就是顺丰。2020年春节期间疫情肆虐，但是顺丰直接分配任务下去，要求网点通知快递员，加工资和补贴，必须初六就到岗。因为公司判断，第一，快递员的收入如果中断，那么人员的流失会比预期的大；第二，这很可能是一个弯道超车的机会，因为外资系快递公司基本都停摆了；第三，外资快递业务更偏向于高端，恰好本身就是顺丰希望能拿下的细分市场；第四，疫情下如果能坚持业务的正常运转，那么对市场份额提升和用户心目中品牌的树立，会有极大帮助；第五，顺丰老板王卫多少也有点家国情怀。最后绝大部分顺丰的快递员都到岗了；
28、最后顺丰的半年报出来，我们可以看到：2020上半年，公司营业收入同比增长42.05%，远高于12.6%的行业增长率；速运物流业务件量同比增长81.3%，也高于22.1%的行业增长率。这也能解释，为什么王卫给全部顺丰员工每人发了888元的红包，一般人只会理解为顺丰财大气粗，但是实际上，是王卫和旗下所有顺丰员工一起拼了一把命，在疫情期间冒着风险全程在岗，春节初六就开始全员上班，把市场份额硬生生的抢了下来，抢走的恰好是其他快递公司碗里的肉；
29、过去十年（2010-2020年）是一轮非常明显的经济下行周期。但是为什么我们对此的感知没有那么惨烈。某种意义上，我们原本应该压力极大的底层就业，一个是消费电子崛起被各种富士康吸纳了，一个O2O崛起是被外卖和快递吸纳了。——当然，他们的标签也都是血汗工厂。而两王（王兴和王卫），也都是靠春节期间的加班加点一举逆袭的；
30、商场如战场，这种对效率的极致运用，或者说没人情味，已经刻到从“百团大战”里活下来的美团的基因里了，对于公司、对于王兴、对于骑手，都是如此，很难有别的路可以走。
请问地推怎么和老板谈合作？如果老板不在该怎么办？
明确的自我介绍，老板能和你谈是因为他认为你能带来商机和利润，抓住这两点很容易切入谈判主题，你能给老板带来多大商机？多少利润？这个是破冰的关键。
老板不在很正常，要电话，留电话，记住公司名称，上网也能找到联系方式。记录后，电话回访跟进，预约下次见面时间
第一部分：地推是什么
写在前面的话，从事B端地推多年，有自己地推团队。所写都是自己的感悟，望交流指教！
一 地推概念
地推是地面推广或者可以称地毯式推广，它是与空中及网络传媒相对的概念，在品牌或者产品推广阶段是相互结合的两种推广方式，简单说就是促销员以及宣传员，要在街面进行工作的人员。
二 地推的现状
地推其实很早就有了，也不是互联网才有的。只是由于互联网的出现，才出现爆发式。举个简单的案例，之前超市的推广活动，发传单，可以说是C端地推。以及一直以来那些做上门推销的，如果是面对商家B端的就是最早的B端推广。
大部分早起互联网的都是“自营”的，大家可能经常听到一个词“铁军”。阿里的中供铁军，以及美团铁军等等，可以说是地推人的黄埔军校，现在的很多公司都是以此为蓝版。
众包的地推团队，或者说外包的。其实很早之前都有的，术业有专攻嘛。只是最近移动互联网出现的时候才兴起。有天时地利人和的助推，13到17年。很多互联网公司很容易融到钱，有钱可以烧钱搞数据再去融钱，这个就不深聊。有个案例：借贷宝推广，就带起一波地推团队。
现状是，最近经常听到很多创业的朋友和投资的朋友说到一个词，资本寒冬。个人理解感受不深，但是我能感受在地推行业，现在新公司新项目对推广越来越谨慎。把控越来越严，说明行业趋于理性，是挑战也是机遇！
三 地推分类
其实，上面已经有说过地推的分类。
第一类：是面向C端消费者推广的地推。比如：地铁站的派传单、小区搭个台的地推，借贷宝、公众号扫描关注。
第二类：是面向B端商户推广的地推。比如：美团购和外卖寻找商家合作。
区别，C端地推相对简单容易推广，只需要简单的介绍或者给点小利（小礼品）合作相对简单消费者认可现场即可成功。B端需要跟商家沟通谈判，不易一次性成交。有的需要几次跟进。有些还需要签相应合作协议或者合同。
关联，一般公司只是单方推广，比如，订货宝只是推广给B端商家使用、一些微信公众号需要C端消费者扫描关注。一些平台公司，可能两边都需要。比如美团、支付宝收钱码既要B端商家也需要推广C端消费者，可能同时推广也可以分开推广。有些B端需要线下推广，C端他们可以线上广告推广。
PS~楼主做B端推广的，更多分享B端的。
好了，感谢朋友们的观看下次再会
学习管理沟通与谈判应从哪些方面入手？
一,人的精神需求原则.人除了物质上的基本需求外,精神上的需求大致就是自尊心,荣誉感,成就感及参与感.因此,适当的责任施压及权力赋予,绝对的尊重,由衷的赞美都 可以藉由沟通传达给每个成员,激励工作意愿.
二,群体互动原则.领导者可以透过感性的喊话,或私下会谈加深成员间的情感,以及成员对团体的归属感,让群体的成员有共同目标,愿意贡献及互相沟通.
三,目标决策原则.领导者与被领导者双方透过沟通,不论是说之以理,动之以情,威之以武,使个人的欲望与组织的利益连系起来,激励成员的意愿,这和信仰沟通的目的是一 样的.
四,人格尊重原则.其前提是个体的人格平等,成员要互相尊重对方的意见,而情感的沟通 也要从这最基本的尊重开始做起.
而一个优秀的领导者就必须彻底掌握以上的原则.另外,力图达到沟通的预期效果,沟通者尚须具备一些有效的沟通技巧:
一,选择适当的交流时机和地点.这可依据沟通的内容及方式决定,正式的场合,代表严肃庄重,所谈的议题可能牵涉较大的利益或影响;而轻松的场合,表示亲近与诚意,议题可能仅牵涉个人方面的.
二,交谈要充分.时间上的安排要足够双方彻底阐述意见,也须考虑到双方的心情,身体状况,尽可能避免掉因个人因素造成的草率沟通.
三,切题时机.沟通者应根据议题的性质来决定,以开门见山方式,直截了当;或是侧面迂回,选择婉转表述.
四,主题内容明确.一旦交谈进入实质阶段,就要避免偏题,若对方有离题的状况,正代表著双方仍有沟通的障碍.
五,沟通过程要完整.从议题的主题,目标的简述,到提出方案,以及对方案内容的详述,理解,探讨,以及最后的表决都应依照一定程序进行,应避免掉虎头蛇尾的情况.
六,注意语言形式问题.交谈时配合交谈内容,调整自己的语调语气,此外注意对方谈话的一些细节,尽量从对方所提出的论点出发,表达自己的观点,如此更能容易引起对方的兴趣,增加认同感.
当然,领导者最好能博学多才,如此方能对於各方意见加以评价,整合及决定取舍,在全面衡量局势后,提出最优化的方案.
任何一个组织,它必定存在於一定的环境中(包括内部环境和外部环境),它受环境影响甚钜.所以组织必须先认识其所处的环境,作以决定组织发展方向,途径的参考依据,甚至更可透过环境的制约对组织内部进行改造.然而,有时在原则问题上不能让步,这时就必须透过外交手段,以保持外在环境的变化对组织的决策仍为有利,但前提乃须先认识环境.要认识环境则得靠著「公共关系工作」,即建立,维持组织与外部公众或内部人员的相互理解,因此不论盈利性或非盈利性的组织都得设法在这方面取得主动权.
欲做好公共关系,往往得配合组织本身的决策,而正确的决策又得靠著缜密的调查,这一切又要追溯到「资讯取得」的层面了.一个决策的正确与否,与所得资讯的真实性,全面性,及时性及是否含有主观意识有著密切关系,因此,作为管理者,必须要有能力从杂乱无章的资讯世界中找出有价值的资讯,然后加以归纳,总结,以寻求较符合环境长远发展趋势的决策.而有了良好的决策后,紧接著便要落实优秀的公共关系活动了,在此有三个必备的要素:
一,价值.一个组织必须要倡导其价值观,以塑造自己在公共关系中鲜明的公关形象,好居 於主动地位,如此一来公众便能够轻易了解,熟悉进而接受你的价值观了.为了树立良好的形象与信誉,就要实施攻心为上的公关术,然而这需要知己知彼,公关人员必须先 设身处地为对方著想,了解对方的需求,体谅对方的难处,此外还要能掌握我方的目的,难处,有利条件,更别忘了坚持公关中最重要的一条原则:公众利益原则.必须要求公共关系活动把公众利益作为最重要的因素予以考虑,这样方能获得大众的青睐.
二,英雄.除了予以组织价值观鲜明的形象外,更要赋予其影响力,这就得藉由名人或名流的参与及代言倡导,使价值观具体化,人格化,一来由於名人名流的参与,组织能藉助他们较高的社会声望,并利用公众崇拜名流的心理,以提高组织在公众心目中的地位及 其知名度;二来能透过他们良好的社会关系网路,帮助组织扩大社会交往范围;第三,充分利用他们的见多识广,交往广泛,资讯灵通及专业知识,给予意见指导组织的公关,经营等各种活动.
三,仪式.透过情境化,具体的表达方式将价值观用不同形式表现出来,以强化价值观,促使公众对其理解及接受.就如同日本的某些企业,为强化统一员工理念而规定了晨诵社 训的仪式.
然而,公共关系活动的基础在於沟通,因此除了前述的沟通技巧之外,当组织面临危机时,危机公共关系中的谈判技巧就显得特别重要.
成功的劝说,往往能消弭误解,更能达到谈判的目的.危机谈判过程中,往往会因为双方面的坚持而陷入僵持的局面,这时就不妨「以退为进」,暂时挑开话题以消除对立的立场,使场面冷静下来,待情势较缓和时,再晓以利害,因势利导,否则双方面互不让步,则谈判可能因此而终止.其次,有时候说的天花乱坠,长篇大论都不如一句妙语如珠,如果谈判时能巧妙地用「类比借喻」的劝说技巧,以简而易明的现象,道理获取对方认同,再由此对照呼应主题,将对方引回正题增加说服力.再次,让对方了解自己的思考方式也是极为重要的,因此「逻辑诱导」能让我们从无庸置疑的至理循序渐进地推导出逻辑结论,这对减弱对方戒备心理,化解对立情绪,增进彼此互相的理解是很重要的.
在危机谈判中,当劝说失去其该有的效力,且因原则问题而不能让步时,就必须借助「适当」的否定技巧来回绝对方论点或看法,而所谓「适当」,便是能处理得宜,舒缓谈判气氛,减少火药味.首先,适当的谈话环境和气氛是很重要的,通常优美,宁静,典雅的环境会使人减少烦恼忧虑,且较能处於轻松,平心静气的状态,这时营造友好,和气的气氛往往能消除对立的情绪.其次,否认对方前,应先设法赞美对方的优点(最好是双方共有的优点),先让对方明白你设身处地的立场,藉由利害分析转以婉转否定,如此较能容易获得对方认同.再次,有时说之以理,威之以武不可行时,就不妨动之以情,尽量阐述我方的情况,以争取对方的谅解,同情,或许对方会换个角度作出让步,或提出另外可行方案,如此一来我方既可达到目的,对方亦有台阶可下,才不至於一味的责备而狗急跳墙.
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