「美团地推三板斧」美团地推干什么的
本篇文章给大家谈谈美团地推三板斧，以及美团地推干什么的对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
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美团amp;携程ebooking后台脑图浅对比
携程系（下面简称携程）后台分为22个模块；
美团后台分为17个模块；
天津西瓜多出的防疫清洁照。
美团更喜欢利用自己综合平台的优势，整合资源，占领市场。美团相对多出一个防疫清洁照片，不同于往常的携程（申请即可获得标签），美团的防疫清洁项目运用自己的多平台触角，由中国饭店协会、全国绿色饭店工作委员会、美团酒店联合发起。单独一个模块，设置等级奖励。从这个多难的2020年起，深得顾客青睐。这一点，很重要。
赫程系多出住店审核、酒店旅拍、程长营。
携程站在前浪的位置上，发挥自己住和行的组合拳，同时伸展“去哪玩、去哪吃”。尝试着用网红和短视频，重新定位自己。酒店旅拍便是其中之一。携程更倾向于高质量商家，这样的目的也是为了顾客的更好体验服务，打造携程牵引，商家执行，实现携程帝国模式，成长营就是携程不断提升商家质量的在线互联尝试。商家会经营，顾客高质量，携程的闪住也就可以大行其道（携程在支付界面很多鼓励客人闪住）。
在细节方面
1、美团对商家的信息审核更谨慎。美团的HOS和携程的PSI考核内容基本一致。不同的是美团对商家要求更多的是及时性，携程则是高效性。比如客人订单的及时确认率（美团是5分钟确认率），在评分方面，携程达到90%以上即为满分，而美团却是100%才会满分。
2、美团的重抓商家资质，携程主抓的经营产能。美团的重抓商家资质，这个和市场占有中低端有关。而携程主抓的经营产能，量大才是王。同时HOS的加分项中，携程只是简单权益云、拉新，而美团就用自己的八爪鱼触角，拉自己的小弟（别样红PMS加分，美团充电宝加分等等）。
3、携程把控口碑的第二板斧在点评。美团是点击确认后即可在60天内点评，携程是6个月。但是，携程不可修改、很难删评。美团相对顾客可以自由选择修改甚至删除。故，你会在美团看到一大群5分商家，鲜有携程4.9分以上的（青岛海景花园大酒店也就4.8）。
4、携程对叠加规则描述更简洁。
美团对活动的叠加是： 本活动与会员计划、津贴券、美团大美卡专享优惠券、美团平台补贴活动叠加，与其他商促活动不叠加。
携程对活动的叠加是： 与优享会、商家红包叠加计算，与促销活动不叠加；如同一个房型参与多个促销活动，以力度最大的计算，促销活动之间互不叠加。
对比而言，我更喜欢携程的简单明了。其实计算都是“最低折扣”+“优享/美会”+优惠红包。为了发挥局部优势，携程在促销方面多了直播促销。美团可能还在抄抄抄。
5、携程对商家数据分析上更公开。，携程不仅收益看板公开，还给你下载。而美团，非常熟悉的“王兴”模式，做大做强、圈地收钱，别致地分为了简易版和VIP版，花钱可以看同行。
6、美团拉新更占优势。美团的奖励层次分明，诱惑力大。利用平台优势，奖励现金、奖励奶茶、夜宵。携程只有孤零零的花费和金字塔抵用券。优劣不言自明。
等等，后续补充。
陈春花管理整体论7大原理中说，经营者的信仰就是创造顾客价值，顾客在哪里，组织的边界就在哪里。同理，在争夺客户上，八仙过海。美团APP吃穿住行的区域性，所以更针对本地及周边顾客的闭环空间，易吸引周边和学生群体。而携程则是在商务客中尽量实现交通+酒店捆绑预订模式，实现远距离闭环。相对而言，携程的短视频变革管理也是无奈之举，毕竟 梁建章都出台了 。
下面是自己制作的美团和携程ebooking后台脑图。一方面日后新员工培训可用，再者日后可追忆查询相关模块方便。但是因只能上传PNG格式，多少回会紊乱，需要POS版私我。
读书笔记144--《阿里巴巴管理三板斧》-招开人、建团队、拿结果
打卡144（十月第四周）
读书笔记144--《阿里巴巴管理三板斧》 - 招开人、建团队、拿结果
2020年10月1日第1次阅读
可读性75分
王建和
阿里巴巴管理三板斧名声在外，之前听卫哲所授之课，颇有所得。近日将自己的管理原则梳理，所以又找来王建和的版本延伸学习。
那什么是三板斧，阿里人归纳为：招开人、建团队、拿成绩。想学习阿里的管理方式，首先要学会阿里人的“土话”，这些黑话也是阿里的价值观，更是“聚是一团火，散是满天星”的基石所在。例如：
德鲁克说：管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口，管理者只能培养。正是阿里的强大的培养体系与文化，造就了现在中国互联网阿里系的辉煌。我从网上八卦了一下：从滴滴的程维，到蘑菇街陈琪，从美团的干嘉伟，到同程的吴志祥……这一个个金色的名字，确实值得阿里人骄傲。全书从管理逻辑、腿部三板斧、领导力三个模块展开。
“揪头发”是培养管理者向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”现象。要上一个台阶看问题，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中出现的问题。比如当两个部门之间发生矛盾，作为中层管理者，你要站在上级的角度看问题，为此阿里设置了一个标准： 逐级分配任务，跨级了解情况。 用阿里的土话来描述就是： 和你的下属谈工作，和你的下属的下属谈生活。
阿里培训新管理者的方法是：“ 我说你听、我做你看、你说我听、你做我看 。”这个方法很好理解，我把怎么做说给你听，我把怎么做做给你看，你把怎么做说给我听，你把怎么做做给我看。
管理者要懂得为阶段性的胜利庆祝。虽然车灯只照200米，但到了200米的地方又可以看到下一个200米。所以当我们达成一个目标后，要停下来庆祝阶段性的胜利，同时再一次带领大家看向更远的地方。
一次次的回顾，一次次的庆祝，一次次的看向远方，团队的向心力将不断的被强化，慢慢从自信、信他、到相信“相信”的力量。管理者需要懂得去庆祝，即使一些小事也要庆祝，在庆祝的过程中，你的团队才会从胜利走向胜利，不断的增强向心力，慢慢的你会发现这种“相信”将成为团队的基因和信仰。我们的19年双十一等活动中践行此项，当天反馈并及时庆祝正是受此启发，效果良好，在今后的工作中要继续学习阿里的“庆祝文化”或腾讯的“发奖文化” （标注1）
就像婚姻中的两个人需要有相似的价值观与生活理念，才能够在一起搭伙过日子一样。管理者招人也是类似的道理，不仅要对人才的能力、知识以及岗位的匹配度进行考察，还要考虑其价值观、个人追求方向是否与企业一致，这样才能拥有愉快的心情，共同过好日子。阿里有乐观、皮实、聪明、自省四个核心人才观，而对于我们体制内来讲，乐观与自省却更难能可贵。
乐观的人： 管理者在招人的时候，一定要懂得通过设计一些问题来判断这个人是否具有乐观精神，要知道招进一个乐观的人，犹如把一颗太阳放进了你的团队，他可能会使你的团队充满活力和激情。
自省的人： 曾子曰：吾日三省吾身，反省犹如金子一样珍贵。仔细观察，你会发现在团队里经常会出现一种永远对的人，不管你和他说什么，他都觉得自己是对的，不会反省自己。这样会逐渐丧失自我感知的能力。
在阿里每年都会做绩效复盘，也就是绩效面谈。这个面谈不是一对一的形式，而是团队一起谈。怎么谈？一个人先讲自己的问题，这一年自己在哪些方面做得好，哪些方面做得不好。讲完之后，每个团队成员在给他反馈，比如我觉得你哪里说的对，你做的不对的地方是什么？你这一年做的怎么样？你这一年是3.5分还是3.75分？在我们体制内无法想象，但令人神往，在这种氛围下，人如何能不提升呢？ 使我痛苦的必定使我成长 。
“271制度”是阿里开人的制度基础，管理者每季度、每年根据双轨制绩效考核，把员工划分为三个档次。第一档是超过预期的员工，占全体员工的20%；第二档是符合期望的员工，占全体员工的70%；第三档是低于期望的员工，占整体的10%。
管理者在与员工进行离职面谈的过程中，一定要清楚的知道，不合适的人具有感染能力，会形成病毒效应，给公司发展造成不利的影响。基于此，管理者一定要让不合适的人尽快离开。对于“小白兔”实在提升不了的，心要慈、刀要快，避免拖泥带水带来负面影响。
离职面谈中要学会使用“情、理、法”原则，先情感沟通再讲道理，且最重要的是所有的沟通谈话内容一定要在法律上站得住脚。
甜蜜点是一个能让团队成员感动的环节，甜蜜点的一个最好形式，就是给员工过生日。
而记忆点就是通过一场团建，在团队成员当中，这一点就是通过一场团建在团队人成员心中留下长久的记忆片段，比如视频、照片等。没有留存就没有回忆，没有回忆就像没有发生。
虽然如今很多企业也会留下各式各样的团建照片或视频，但大多只是挂在文化墙上“吸灰”而已。如果要达到记忆点，主要需要让团队成员之间形成互相关怀、互相帮助的氛围。
例如阿里的团建之后，保存照片，加上一封情谊绵长的邮件，发给每一个团队成员，就是很好的记忆点。例如阿里的“双11战袍”值得借鉴，在大型会战中，要加强仪式感，而战役则是高招之一。团队成员在一起吃喝玩乐是一种团建，但最完美的团建是在一起达成目标。打仗是最完美的团建，是团建的最高表现形式。（标注3）
状态是整个大战中最具有技术含量的部分，通常有三部分组成：
在阿里有句话让人感动，在这儿我原文复述，更希望自己能在这样奋斗的团队中奋斗。
让团队得以成长，借事修人，以人成事。“任何一个神枪手都是子弹喂出来的”，老练的员工也是通过演练和实战成长起来的。
员工不会做你希望的，只会做你检查的。团队的执行力就是主管的执行力，员工的行为底线就是主管的管理底线。管理者要用日报等一些形式去追核心关键点，这才用对了日报。
真正的领导者往往从自身寻求答案，而不是去外界找理由。有眼光、有胸怀、有实力，这是一个企业家必须具备的三个特质。
彼得•德鲁克给管理的注释为：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其逻辑不在于验证，而在于成果，唯一的权威就是成就。
管理逻辑、腿部三板斧、领导力，这些听起来都是很容易，但平衡点的把握确实需要我们几十年的刻意练习，才能有所得，在通往自身成长的路上，我们没什么羡慕伟大的心情，因为伟大就在那里，一望便知。如果你想，就要不断的努力。最后放一张华为的一则形象片与大家分享，这张图片上罗曼•罗兰的名言适合所有奋斗的人自勉。
人们总是崇尚伟大，但他们真的看到伟大的面目时却都却步了。
2020年10月8日
徐州
人力资源-COE到底是做什么
从戴维尤里奇老爷子提出三支柱模式理论后，COE就此正式亮相。
2001年，中国加入了WTO（世界贸易组织），那时的中国企业开启了疯狂学习全球商业化的管理模式，也就是那时，COE被正式引进中国。
和HRBP与SSC不同的是，COE是担任的是组织内的人力资源专家的角色，专为HRBP和SSC提供各类专业的解决方案。
那这个COE专家的体系到底该如何去搭建？COE要做到什么程度才能称之为专家？
国内民营企业中有一个非常具有传奇色彩的公司，那就是阿里巴巴！在任何的领域内，几乎都可以看到阿里在不断拓展创新的身影，人力资源三支柱模式也同样不例外。
最初阿里巴巴在搭建COE体系时，那还只是一个概念，虽然“三板斧理论”已经被提出，但也只是用于服务干部培训，并没有将其与整个人力资源体系全部贯穿。
可十年后，阿里的COE体系已经走出了属于自己的道路，像组织诊断、管理诊断、体系搭建、制度流程等核心工作已经成形，乃至于完美的体系化的进行运用。
阿里巴巴的成功为其他企业打了一剂非常有利的强心剂，纷纷的进行了借鉴引用，也就是那时，阿里的人力资源相关人才被各大企业高价挖猎，甚至给出的报酬已经远超他们自身的能力范畴。
时至今日，阿里巴巴的人才依旧会让市场的各大企业大所青睐。
不知道大家现在对COE有着什么样的感觉，但是当下有一个非常有趣的现象，那就是COE仿佛成了各公司招聘人力资源岗位时的门面担当，有着COE相关的岗位挂在各招聘平台上面，那这个公司的人力资源部门好像就走在了这个时代的前沿。
可COE真的就有那么高大上吗？下官可以明确的说，还真的有！
在任何一个应用三支柱模式的组织中，COE会有着绝对的话语权。它们可能不如HRBP那样懂业务，也不如HRSSC那般对事物性的工作熟练应用，但COE却可以在里面起到决定性的作用，这和他本身的职责有着非常大的关系。
下官前面介绍三支柱的文章中就有提起过，COE是专家中心，具备该领域的专业技能，负责设计具有创新性的人力资源管理政策、流程等。
所以说，所有的人力资源相关的政策、流程、标准化、制度等都是从COE专家中心中流出，然后HRBP和HRSSC再根据HRCOE所提出的相关文件落实执行，从这点就可以看出COE的专业与权威。
可我们再回过头来看看，COE是否就真的如我们想的那样华丽？给大家看个数据。
2021年关于一些企业COE与HRBP的社招数量对比：
阿里巴巴=1:41
腾讯=2:50
京东=0:67
小米=3:38
美团=3:71
字节跳动=0:110
对于HRBP的数量需求，可以说是碾压COE的数量需求，这就很说明问题。
像在华为这样的大公司，COE也过的并不如人意，COE在前线，有时也会被用成HEBP，甚至是部门助理。
虽然说COE的职责之一就是帮助HRBP去解决业务的问题，可他们之中是有着连接关系的，而不是直接关系！
说了这么多，大家也都会一种感觉，那就是现在的COE是真的还没有在中国市场完美的运用，毫不夸张地说，99%+的公司都不会去运用COE这个专家中心，这就造成了今日COE在市场中的尴尬定位。
如果是你，你会选择做HRBP还是做HERCOE呢？
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